29 Mar

Ready, set, Kickstart!

Turtleneck

Kickstarter er en folkefinansieringstjeneste bestående av globale brukere. I løpet av en måned solgte Turtleneck 1000 enheter av sitt produkt. Les hvordan de gjorde det, og lær av deres tips for å lykkes på Kickstarter!

I oktober lanserte vi produktet vårt Turtleneck, som vi har jobbet med å utvikle i to år ved siden av jobb. Turtleneck er kort fortalt en gadget som gjør ørepluggene dine krøllfrie, fargerike og stilige og mer attraktive å se på. Etter to år var vi klare for å presentere vår nyvinning og vår revolusjon.

Men, hvordan skulle vi få dette lansert? Egen nettbutikk? Selge til butikker? Ta opp lån på 100 000 kr og kjøpe inn varer klare til levering? (om om vi ikke hadde nok utgifter på det tidspunktet allerede…)

Vi går på Kickstarter

Vårt produkt har et globalt nedslagsfelt, så vi bestemte oss kjapt for å lansere på Kickstarter. Kickstarter er en folkefinansieringstjeneste bestående av globale brukere. I fjor støttet 3.3 millioner brukere, såkalte backere, fra nesten alle land i verden, et prosjekt på Kickstarter. Siden Kickstarter startet har 10 millioner backere gjort i overkant av 100 000 prosjekter en realitet, og mer enn 2.2 milliarer dollar har blitt samlet inn. Tallene snakker for seg selv. Kickstarter hadde på det tidspunktet også åpnet for Norge, så vi tenkte det er for god mulighet til å la være.

Ok, vi skulle på Kickstarter. Hva nå? Vi studerte de mest suksessfulle prosjektene og så raskt et mønster. De prosjektene som lykkes har:

  • Godt produserte filmer
  • Appellerende historie av produktet, og menneskene bak produktet
  • Høykvalitetsbilder og god tekst
  • Jobbet med å få omtale i medier, både før lansering og under kampanjen

Når det kom til film hadde vi ikke mye kapital og vi bestemte oss derfor for å gjøre dette selv. Branding profilen til Turtleneck spiller mye på humor. Vi synes derfor vi kunne gjøre en short, sweet og morsom film hvor vi fortalte hvordan Turtleneck fungerer og hvor genialt produktet er. Vi var selv foran og bak kameraet. Vi fikk tak i filmutstyr, så både lyd og bilde ble ok. Det kunne riktignok absolutt vært bedre.

Til å begynne med var det en kamp om å få være bak kameraet, ingen av oss er skuespiller eller vant til å te oss bra foran linsa. Etter omtrent 50 opptak hadde vi noe som funket. Vi fikk så en fotograf til å ta gode produkt bilder i studio og bilder med modell .

Vår historie er at vi er utrolig lei av at øretelefoner alltid krøller seg. Det er så unødvendig! Alle kjenner igjen dette. Hvordan knytte verdens hardeste knute? Legg ørepluggene i lomma, vent i tre sekunder og ta de ut igjen. Dette ville vi få has på. Vi ba om 100 000 kr til å kunne sette første ordren.

Vi hadde dessverre ikke mulighet til å jobbe med å få mediaoppmerksomhet før lansering. Men, vi brukte mye tid under kampanjen på nettopp dette.

Lansering

De første 3 dagene handler alt om familie og venner. Spre budskapet til venner på sosiale medier, spør venner om å dele. Ring familie og venner om du må. Det er jo selvfølgelig ubehagelig å ringe en tante og spørre om hun ikke skal backe oss på Kickstarter. Grunnen til at dette er viktig er enkel. På Kickstarter akkurat nå (mars 2016) er det omkring 5.800 prosjekter. Det er mange som ønsker oppmerksomhet.

Vi oppdaget at jo mer trafikk vi skapte inn på vår kickstarter-kampanje, jo høyere havnet vi på Discover-listene til Kickstarter. Det blir med andre ord enklere for brukere å oppdage nettopp deg. Vi skrev pressemeldinger og sendte til journalister i relevante medier. Dette førte til at vi begynte å få omtale i medier. Dette er den viktigste grunnen til at vi klarte å nå målet om å samle inn 100 000 kr på 8 dager.

Tips: Finn journalister som skriver om liknende produkter og kontakt dem. Journalister er hyggelige og de setter pris på at du tar kontakt. Ta kontakt så får det være opp til dem om de synes dette har nyhetsverdi eller underholdnings verdi.

Varigheten av en Kickstarter kampanje kan være 30 eller 60 dager. Vi satte 30 dager for å unngå at backere ventet for lenge på å få produktet.

Det positive med folkefinansieringstjenester er at man kan få mer enn det man ber om. Når du kampanjemålet før tiden går ut, får du fortsette. Man samler enkelt og greit inn mer enn man først spurte om.

Våre kjære backere

Det er veldig viktig å holde backerene dine oppdatert. Dette er early bird-kunder som kjøper et produkt uten å ha sett det fysisk. Steike, det er jo ikke engang produsert ennå! De kjøper en ide og et konsept og er selvfølgelig interessert i å vite hvordan prosjektet ligger an, og med all rett. Vi sørget for å ha ukentlig oppdatering, og alltid ha en som hadde ansvaret for ”vakttelefonen” slik at vi kunne svare på hendvendelser.

En ting må sies om backerene våre; de er fantastiske! Vi spør oss selv av og til, har vi de mest fantastiske kundene i verden? Ikke bare hjelper de deg med å realisere prosjektet, men de kommer med forslag til forbedringer og ideer til nye produkter, alt fra add on’s til helt nye produkter. I tillegg til dette tar mange initiativ når de mottar produktet og kommenterer på Kickstarer at de elsker produktet. Slik som Sophie fra Nederland: ”I received mine in the mail today and i’m impressed, well done! I love it!” Slikt rører jo gründersjeler!

Skulle vi gjort det om igjen?

Skulle vi gjort det om igjen hadde vi investert mer i filmen. Løftet produksjonen, selv om historien hadde vært den samme. Vi hadde kontaktet Kickstarter og spurt om råd, og involvert de som virkelig kan lage en god kampanje. Vi tror også dette ville øket sannsynligheten for å bli ”featured on Kickstarter”, ”staff picked” eller ”project of the day”. Det gjør det lettere for de 10 millioner brukerne å oppdage deg.

Vi hadde også prøvd å få medieomtale i forkant av kampanjen. Vi hadde definitivt jobbet mer mot internasjonale medier. For eksempel har Wired en egen Kickstarter seksjon. Vi ser i etterkant at markedsføring direkte i Kickstarter kunne gitt bedre utslag og et viktig utgangspunkt.

For å kunne støtte et prosjekt må man lage en egen konto. Dette er naturligvis en liten barriere når du leser om et produkt i en avis og klikker deg inn for å kjøpe, for så å oppdage at du må lage konto. Markedsføring i Kickstarter kan man gjøre ved å finne andre lignende prosjekter og spørre om dere skal samarbeide ved å markedsføre hverandre. Da sender man en melding til sine backere og forteller om hverandres prosjekt. Det har også dukket opp en rekke tjenester som har samlet ”Super backere” i en egen klubb. Disse tjenestene forhandler med enkelte prosjekter på vegne av et par tusen medlemmer. De skal ha spesialtilbud, men til gjengjeld får du kommunisert ut prosjektet ditt til mennesker som bruker Kickstarter mye.

Alt vurdert, folkefinansiering har fungert som en drøm for oss. Vi fikk solgt i underkant av 1000 Turtlenecks til 25 land den måneden vi var på Kickstarter. Den første kunden vår var fra De Forente Arabiske Emirater og kjøpte en Turtleneck i hver av fargene. Siden lansering har vi totalt solgt nærmere 4 500 Turtlenecks i totalt 33 land. Lanseringen på Kickstarter har absolutt hjulpet oss med å nå ut til flere.

Lykke til med deres Kickstarter!

Kickstarter-kampanjen vår kan du se her:
Turtleneck – Your earphones, tangle free

03 Nov

– In Europe, the smart people work in the big companies!

Foto: Cucchiaio

Her forleden ble selskapet AppDirect verdsatt til over 1 milliard dollar. I 2011 var de to år gamle og hadde 15 ansatte. I to måneder satt jeg midt i blant dem for å lære om business i San Fransisco/Silicon Valley. En slengbemerkning over lunchbordet er setningen jeg husker best, og gjorde meg oppmerksom på den kanskje viktigste forskjellen mellom start-ups i Silicon Valley og Norge: Tilgangen på smarte hoder i start-up bedrifter.

Den dagen hadde Deutche Telecom akkurat flydd inn seks ansatte fra Tyskland for å ha forhandlinger. Etter at de var dratt satt de ansatte i AppDirect og gjorde refleksjoner rundt Europeisk businesskultur da en av dem plutselig sier:

– It seems, in Europe, the smart people work in the big companies!

Samtalen gikk lett videre, men akkurat denne setningen ble sittende i meg, og jeg har reflektert mye over den. Til tross for å ha vært en usaklig slengbemerkning tror jeg faktisk han hadde et poeng. Her er hvorfor:

1. De har noe å tilby ansatt nr 4, 5 og 6.
Grundere kan være hvem som helst. Et grunderteam på tre personer rett ut av studiet kan sitte på en god idé, ha skaffet sine første kunder og gjennomgått en liten emisjon, men det de trenger er å styrke teamet med noen erfarne ringrever. Hva skjer:

USA: Andeler! Aksjer, opsjoner og lignende. I USA er det utbredt med aksjer og opsjoner til ansatte i en eller annen form. Dette er ofte det sterkeste rekrutteringskortet en grunder kan tilby og er essensielt for å få inn erfarne gode hoder. Hvorfor vil man ellers ta en usikker jobb i et selskap som tilbyr lav lønn?

Norge: Skulle du være så “heldig” å ha gjennomført en emisjon til verdsettelse av 20 mill kroner i et selskap du har startet, og du skal ansette en smart person etter emisjonen er du i trøbbel dersom vedkommende ønsker 5% av selskapet. Den nyansatte må nemlig skatte av en urealisert lønnsinntekt på 1 mill kr ettersom aksjene blir sett på som lønn, og verdien av aksjene er satt gjennom emisjonen. Tilbudet du som grunder da kan nærme deg vedkommende med er følgende:

– Bli med på laget. Betal umiddelbart 400 000 kr i skatt før du har mottatt lønn for å få en andel på 5% av et selskap som kanskje blir verdt mye.

Det er ikke vanskelig å skjønne at toppfolk i Norge heller tar imot årslønn på 3-4 Millioner i store selskap enn å betale 400 000kr i skatt uten å ha mottatt en krone i lønn.


2. Anerkjennelsen av at kunnskapssamfunnet er like dyrt som fabrikker
I Norge snakker politikerne om “kunnskapssamfunnet” som vår fremtidige økonomi, men ingen sier hvilke finansielle instrumenter som skal ta investeringene. I en industriøkonomi kan banker ta sikkerhet i maskiner. I et kunnskapssamfunn må vi ha finansielle aktører som kan ta risiko.

Beklageligvis virker som det er en oppfatning at det ikke koster noe å utvikle kunnskapsprodukter siden man ikke trenger dyre maskiner.

Sannheten er at det å bygge eksempelvis IT-løsninger som skal være verdens beste av sitt slag koster mye penger. AppDirect er et IT-selskap du mest sannsynlig ikke hadde hørt om før du leser dette. Frem til 2015 hadde de hentet inn investeringer på 55 mill dollar. I løpet av 2015 er det beløpet blitt til 245 mill dollar. Ca 2 milliard kroner! I Silicon Valley er det anerkjent. Og vi trenger ikke reise over dammen for å finne eksempler. Danske Zendesk, startet i 2008 og har hentet inn ca 80 mill dollar. De lager web-supportverktøy. Svenske Spotify har de fleste hørt om. Her snakker vi også milliarder av investerte kroner.

Det jobbes godt fra statlig hold i Norge med å sette grundere i gang. Årets statsbudsjett reflekterer også det. Men i det “mest offensive omstillingsstatsbudsjettet noen gang”, er det satt av 100 mill kroner til “matching”-kapital som skal få private investorer på banen. Dersom Norge mener alvor med å bli et kunnskapsamfunn, så må vi som nasjon investere betydelig mer i å få opp miljøer som kan ta kunnskapsinvesteringer. Rollen til det tradisjonelle bankvesenet er ikke å ta risikoinvesteringer, hvilket betyr at noen andre MÅ ta den. Derfor er 100 mill altfor lite. Abelia, med flere, var tidlig ute og ønsket 500 mill kroner årlig til en slik ordning for tidlig-fase investeringer. Jeg kaller dette en forsiktig start for behovet er langt større. Og hvem vet, norske bedrifter kan jo til og med være en god investering…

Hva har dette med flinke folk å gjøre? Kunnskapsbaserte bedrifter = Dyktige folk. Uten kapital får du ikke raskt nok tilgangen til dyktige folk for å bli best i verden på det selskapet driver med.

3. Utdanningskulturen:
I Norge har vi en kultur for å utdanne folk til å få jobb, ikke bli med å skape en. Daniel og Nicholas, grunderne av AppDirect, er utdannet innen Business fra Harvard. Om vi skal sammenligne, så må det bli NHH i Norge. “Dan og Nic” ble grundere av et tech-selskap. Hvor ender de flinke NHHerne opp? Lederstillinger i etablerte selskap. Hvilke arbeidsplasser er mest ettertraktet blant studenter på NTNU? Om jeg husker rett er det Statoil eller store etablerte konsulentselskaper.

Vi kan vel trygt fastslå at grunderselskap ikke står øverst på ønskelisten til nyutdannede toppkandidater. Spesielt dersom det første de må gjøre for å få andeler i et selskap er å betale noen hundre tusen i skatt.


4. Grunderne som forbilder.
Det mest åpenbare, og som er så innlysende for de som jobber i Silicon Valley at de ikke tenker på det en gang, er at  “alle” ønsker å være grundere eller komme med i et godt grunderteam tidlig. Erfarne som uerfarne. Steve Jobs, Elan Musk, Mark Zuckerberg og Larry Paige er idoler, ikke “bare” næringstopper. I USA er denne rekken av mennesker lang. Av europeere med samme kult-status klarer jeg bare å tenke på Richard Branson.

Også her er svenskene et godt stykke foran oss. Personene bak Spotify, Klarna og iZettle har fått mye publisitet, og om de ikke har kultstatus, så er de i allefall forbilder som har gitt mye positiv fokus rettet mot startups.


5. Bedre grundernøkkeltall
Ingen jeg husker stilte meg spørsmålet i USA: -Hva er resultatet deres? Alle spurte:

-How much money have you raised?

Merk dette når det skrives grunderjournalistikk fra statene. Investeringsrunder er nyheter fordi det er et måltall for potensial. Selskapsresultatene er heller uinteressante på et tidlig stadie.

I Norge vil ikke selskap som AppDirect kvalifisere seg som Gaselle-bedrift en gang. Det er nemlig et krav om positivt samlet driftsresultat. Jeg har ikke sett nøye på det, men tror faktisk både Google og Facebook sliter med å oppfylle alle Gaselle-kravene på et gitt tidspunkt i løpet av sine livsløp, selv om begge selskapene er etablert på denne siden av 2000-tallet. Vi måler og nærmest bedømmer både store, små, gamle og unge selskap etter samme nøkkeltall. Driftsresultat. Det er et dårlig måltall for potensial og ekspansiv vekst.

Paradokset
Jeg så mange grunderpitcher mens jeg var i USA (jeg vant en selv også). Nivået var ikke bedre enn de jeg ser hjemme i Norge. Faktisk hakket lavere. Vi har mye som kan bli noe stort. Men taktskiftet som ligger i å få inn de riktige menneskene, riktig kapital og gode arbeidsgiverbetingelser er helt enormt. Og nettopp derfor ser sånne som meg fremdeles med lengsel i blikket over Atlanterhavet i ny og ne og lurer på om man burde forlate verdens rikeste land mot sin egen vilje.

Foto: Cucchiaio

 

Om forfatteren:
Halvor Gregusson er daglig leder og gründer av det teknologiske flaggskipet i Sogndal, Rocketfarm AS, og har fra tidligere vært med å starte opp nLink AS og Yast AS. Gregusson innhar en Master of Science i Entrepenørskap fra NTNU og havnet i 2012 på E24s liste over ledertalenter på Vestlandet. Gregusson har også vært mentor i Innovasjon Norges Alkymistprogram i en treårsperiode.

20 Sep

Selg skinnet før bjørnen er skutt

Snakk med de potensielle kundene dine, skriver Halvor Gregusson.

Ikke selg skinnet før bjørnen er skutt, sier det gamle ordtaket. Rent grundermessig mener jeg det er gode argumenter for å gjøre om på det ordtaket.

Den gamle metaforen om bjørneskinnssalg er innlysende, men for å si det i klartekst. Ikke selg noe du enda ikke er i besittelse av. Du risikerer å love noe du ikke kan holde. Og for all del, dette stemmer sikkert i mange tilfeller.

Problemet i grunderverden er bare det at veldig få vil kjøpe et skinn til et dyr de aldri har hørt om eller vet egenskapene til. Tenk deg at du er jeger og har sett et nytt dyr i skogen. La oss kalle det “bjårn”. Du har sett det i skogen flere ganger, men enda ikke utviklet jaktteknikken som trengs for å fange det. Du vet du vil få det til om du bare legger tid og krefter ned i det. Bjårn er tross alt bare et dyr, og som jeger handler det bare om å finne den riktige teknikken.

Snakk med de potensielle kundene dine

Det er i denne situasjonen dilemmaet oppstår. Skal jeg bruke tid og krefter på å utvikle jaktteknikken som kreves for å jakte dette dyret, eller skal jeg forhøre meg om hva jeg tror skinnet er verdt. Erfaringen tilsier at veldig mange jegere ville begynt å jakte med en gang uten en gang å tenke på dette dilemmaet. Det kommer av at “det er jeger jeg er, det er dette jeg kan, og det er dette jeg synes er spennende å holde på med”-mentaliteten i større grad enn refleksjonen over hva som er riktig markedstilnærming. Denne mentaliteten blir ytterligere forsterket av jegerens selvlegitimerenede argumentet: “hvordan kan jeg selge det hvis ikke jeg kan vise det frem, og hvorfor vil noen kjøpe noe de ikke får se først”.

Hva kan være en alternativ approach? Hva ville kanskje en dyktig seriegrunder gjort i samme situasjon.

Kanskje ville seriegrunder-jegeren i vårt tilfelle prøvd å finne pelsdotter fra trærne i områder “bjårnen” var observert, eller kanskje klart å ta et bilde av dyret med en langtrekkende linse. Kanskje finne ut noe om de klimatiske forhold i området den beveget seg, slik at pelsen utvilsomt må være varm. Deretter ta turen inn til byen og ta kontakt med potensielle kjøpere for å høre om de ville vært vært villige til å kjøpe noe som kan være en bedre skinn enn den de kjøper i dag. Kanskje finnes det en kunde som er glad i å prøve nye ting og som vil bidra økonomisk mens den nye jaktteknikken forskes frem. Eller kanskje viser det seg at alle er godt fornøyd med bjørneskinn, og viljen til å kjøpe noe annet rett og slett ikke er tilstede.

Det handler egentlig om en veldig enkel læresetning for grundere. Snakk med de potensielle kundene dine. Og ikke vær redd for å selge allerede før bjårnen er skutt.

 

Om forfatteren
Halvor Gregusson er daglig leder og gründer av det teknologiske flaggskipet i Sogndal, Rocketfarm AS, og har fra tidligere vært med å starte opp nLink AS og Yast AS. Gregusson innhar en Master of Science i Entrepenørskap fra NTNU og havnet i 2012 på E24s liste over ledertalenter på Vestlandet. Gregusson har også vært mentor i Innovasjon Norges Alkymistprogram i en treårsperiode.

Foto: TechCocktail

22 Jun

Skomaker, bli for all del ikke ved din lest!

Forretningsdrift anno 2015 handler om forbedring i takt med teknologi og kunder.

Nylig hadde jeg gleden av å holde innlegg på Nærings- og Fiskeridepartementets eierskapskonferanse. Der snakket jeg om styrets rolle i omstilling og endring av virksomheter,  som vel er det temaet som diskuteres hyppigst i næringslivssammenheng i Norge for tiden. Det er flere ting enn oljen som krever at virksomheter med deres styrer og eiere nå må tenke nytt. Teknologien endrer bransjer, forretningsmodeller og verdikjeder.

For meg er omstilling og nye muligheter to sider av samme sak, nemlig forbedring. I en global verden er det den som forbedrer seg raskest som vinner. Når marginene skvises er det de som evner å tenke nytt, som klarer å drive lønnsomt. Kjernen i god forretningsdrift er å løse en oppgave med så lite bruk av ressurser som mulig uten at kunden, ansatte eller samfunnet lider under forbedringen. Den unge Olav Selvaag var i god jærsk ånd alltid på jakt etter forbedringer. Han fant ut at ytterkledningen på hus kunne festes med halvparten så mange spiker men satt satt like godt. Det var god forretningsdrift. Hvis bordene hadde falt av i første vindkast, ville det vært grådighet.

Fra minibank til nettbank

Nordmenn er rasjonelle, vi liker ting som fungerer, ting som er effektivt. Av den grunn var det en liten bank som alltid endte på topp under kåringen «Norges mest populære bank» – nemlig Minibanken. Den var åpen 24/7. Sjelden kø. Ingen behov for «small talk» og hilsing. Rett på sak og her er pengene dine. I dag er førsteplassen tatt over av nettbanken. Vi ligger til dels langt foran andre land når det gjelder produktivitet i finanssektoren, og av den grunn er DnB verdens mest lønnsomme bank. Ikke fordi de har gode rentemarginer, de har bare en usedvanlig effektiv drift sammenlignet med internasjonale konkurrenter. Må være litt rart for Goldman Sachs å bli slått av en bank, hvor Staten er stor eier og hvor toppsjefen ikke bare sitter i åpent landskap, men har bakgrunn fra Arbeiderpartiet.

Så hva skal til for mer, bedre, raskere omstilling og innovasjon i Norge? I tillegg til et minimum av kriseforståelse, mener jeg at digitalisering av samfunnet og økt fokus på eksport av kunnskapsprodukter er vår vei fremover nå. Men har norske virksomheter nok fokus på det? Har alle norske selskaper et big data-prosjekt? Vet alle hva teknologi kommer til å bety for virksomheten deres, og for deres kunders oppførsel og preferanser?

Endring i takt med teknologi og kunder

Hvis du leser aksjonærloven, leser den rosa pressen eller går på kurs på Oslo Børs vil du sitte igjen med et inntrykk av at det eneste styret skal gjøre er å kontrollere. Og at virksomheter som er tro mot det de alltid har gjort, er de som drives mest forsvarlig. Analytikere påpeker ofte at virksomheter som ikke har «nok fokus på kjernevirksomheten» sin, driver dårlig eller sågar uforsvarlig. Men virksomheter som ikke utvikler seg i takt med teknologi sover i timen. De risikerer å bli akterutseilt – at kundene deres velger andre leverandører eller andre løsninger.

Framover blir det viktig at alle selskaper er opptatt av forbedring. Og forbedring og innovasjon er to sider av samme sak. Så styrenes rolle må være – i tillegg til sine kontrolloppgaver – å sikre at virksomheten endrer seg i takt med teknologi og kunder. Å være en pådriver for akkurat det. Lovgiver har glemt å skrive følgende i innledningen til aksjeloven:

”Styrets hovedoppgave er å sikre at selskapet vokser både i omsetning og resultat. Styret må derfor påse at selskapet fortløpende tilpasser seg endringer i kunders behov og tilgjengelig teknologi.”

Styret skal ikke bare kontrollere, de skal kreve endring. Skomaker, bli for all del ikke ved din lest!

 

Om forfatteren:
Toril Nag er en norsk sivilingeniør, toppleder og profesjonelt styremedlem fra Stavanger. Nag er konserndirektør for teleområdet i Lyse-konsernet, og er styreleder i Altibox AS, Noralarm AS, Lyse Fiber AS, Viken Fiber AS og Lyse IT AS. Hun ble kåret til Årets toppleder i 2014 og til Årets Fiberambassadør i 2013.

18 May

Trenger penger!

Det er helt sant! Et startup-miljø (du vet, slikt som man har i utlandet) er i ferd med å bygges opp i Norge, hvor idéer, erfaringer og tips deles. Om ansettelser, produktutvikling, drift, og ofte om investeringer og investorer.  For er det ett tema som er gjennomgående for et ung selskap, så er det penger.

Det kan man selvfølgelig problematisere, og peke på viktigheten av å fokusere på kunden og produktet først. Løs dét, så vil pengene komme. Det er for så vidt korrekt, men mange av oss er i nye bransjer med nye produkter hvor marked og kunder skal læres opp, og inntekter man kan leve av ligger år inn i fremtiden. Da trenger man penger, med den gulroten at nye bransjer og nye produkter kan bety store inntekter. År inn i fremtiden.

Unacast er et slikt selskap. Unacast var alltid ment å være et slikt selskap. Ikke fordi vi ikke har fokus på kunden og produktet, men fordi vår vekst krever større investeringer enn inntektene gir akkurat nå. Derfor har vi parallelt fokusert på å hente penger mens vi bygger selskapet, bransjen og produktet.  Det har vi lykkes med, og vi hentet nylig inn 13 millioner i tidligfase-investeringer for å bygge Unacast videre – i den farten vi trenger. Thomas Walle, CEO og co-founder i Unacast, ledet prosessen, og hverken han eller jeg var eksperter på dette, tvert i mot. Vi har ikke startet eget selskap før, og vi har følgelig ikke hentet penger før. Men vi lærer fort, og vi er opptatt av å lære bort.

Det finnes en endeløs rekker av Topp X-lister der ute om hvordan man skal hente penger, og her er vår Topp 3. Fra et norsk selskap. På norsk.

(Bare så det er sagt, vi har gjort flere av disse feilene selv. Men igjen, vi lærer fort og vi er opptatt av å lære bort).

  1. Trenger du penger? Ikke vent
    Et spørsmål som ofte blir stilt er når man skal hente penger. Hva er det korrekte tidspunktet? Når har man kommet langt nok til å være attraktiv for investorer?  Hvor langt bør produktet, markedsføringen og markedet ha kommet?En ting som er sikkert er at man alltid vil oppnå mer før man møter investorer – for å fremstå som mer attraktiv. Det gjelder enten det handler om å få fire kunder til, bygge ut versjon tre av produktet eller å øke inntektene med 20%. Man vil alltid ønske å oppnå mer.  Vi erfarte at det var viktig å begynne tidlig, tidligere enn man egentlig er komfortabel med. Dette av to grunner:Investorer er proffe, de ser tusenvis av selskaper hvert år, og de har sett hva som lykkes og ikke lykkes. Selv om man ofte føler at investorer hakker deg i fillebiter og forsøker å finne alle mulig hull og feil ved ideen og produktet ditt, er det nettopp dette som er verdifullt. Å presentere og snakke med investorer gir umåtelig bra feedback. Familie og venner har en tendens til å være (for) positive, de vil alltid støtte og aldri såre. Og det er derfor feedback fra investerer er verdifull, de er ærlige, ”to the point” og konstruktive. Så er det opp til hvert enkelt selskap å vurdere om man skal ta høyde for og gjøre eventuelle justeringer basert på feedbacken man får.  Møte med investorer gjør deg bedre rustet for neste investormøte – hver gang.I tillegg så tar det tid å bygge relasjoner og tillitt til andre, og det gjelder også investorer. Hvis du trenger penger om seks måneder så må du begynne nå. Ikke for å be om penger nå, men fordi du nå vet at den dagen vil komme. Bonusen ved dette ar at du vil få et verdifullt kontaktnett, da investorer gjerne introduserer til andre investorer, i tillegg lar du investorene bli kjent med deg og følge deg over tid.
  1. Bygg butikk, og vis at du bygger butikk
    Ved å ta flaks ut av ligningen, og heller fokusere på metodisk arbeid blir selskapets vekst (over tid) den viktigste driveren for å hente penger. I klartekst så betyr dette at hver dag, uke og måned som går må bunne ut i vekst. Ikke nødvendigvis på inntekter, men på de målsetningene som er viktig for ditt selskap. Antall kunder, geografier, produktutvikling, eller annet..I Unacast satte vi oss alltid kortsiktige mål for vekst, også ovenfor investorene vi var i dialog med. Vi sa vi skulle nå X innen 3 måneder, og jobbet knallhardt for å levere bedre enn det vi lovte. Hver gang. På denne måten kunne vi skape en trygghet ovenfor investorene om at vi kommer til å levere vekst når de har investert. Hver gang.Men det holder ikke kun å skape vekst. Du må også bevise og vise veksten. Alt for mange selskaper vi kjenner sitter på sine kontorer og feirer delmål for seg selv, men glemmer å fortelle verden. Å bygge selskap er historiefortelling, til kunder, ansatte, partnere og investorer. Få budskapet ut i verden. Bruk tid på historiefortelling. Om vekst.
  1. Gjør deg investerbar
    Du har tidlig begynt å snakke med investorer, og du har vekst som du viser frem. Det er en god start, men det er allikevel lett å bomme ved å gjøre seg vanskelig å investere i. Investorer er primært samarbeidspartnere, og selve investeringene er også noe som bør utvikles i partnerskap. Dette var noe vi lærte da vi begynte å hente inn penger. Vårt råd er  å ikke gå inn i møter for å fortelle hvor mye du vil gi bort og hvor mye du priser selskapet til. Ikke fortell hva slags kriterier du har til runden på hvem som skal lede eller følge. Ikke begrens mulighetene dine. Vit hvor du skal, og vit hvor mye du trenger for å komme dit, og så går du i dialogen med investoren. Hvis du har for klare krav i starten vil du risikere å dytte flere av de vekk fra deg, Få investorene heller inn i samtalen, for å utvikle prosessen sammen.Dét sagt, når man nærmer seg en avtale så skal du bli tydeligere og tydeligere på hva du krever. Dette er ditt selskap, og investorer kommer og går. Investorene trenger deg mer enn du trenger penger.

Vi har mange flere tips å komme med men dette er altså våre Topp 3. Ta gjerne kontakt for flere tips, eller for å bare slå av en prat. Vi lærer fort, og er opptatt av å lære bort.

Husk:

  1. Trenger du penger? Ikke vent
  2. Bygg butikk, og vis at du bygger butikk
  3. Gjør deg investerbar

 

Lykke til!

 

Om forfatteren
Kjartan Slette (36) er COO i Unacast, og har tidligere jobbet i musikktjenesten WiMP med ansvar for strategi og avtaler. Kjartan satt i ledergruppen i WiMP og lanserte også musikkvideotjenesten RADR Music News, et søsterselskap til WiMP. Unacast er ferd med å bygge opp verdens største nettverk av beacon og proximity-selskaper, og har flere ganger blitt kåret til en av Norges mest lovende startups. I tillegg er han co-founder av innovasjonshuben MashUP, som jobber med å få frem nye selskaper i krysningsfeltet mellom musikk og teknologi. Kjartan har utdanning fra Copenhagen Business School.

05 Apr

Skap incentiver for risikokapital i gründerbedrifter!

I Scheel-utvalgets forslag er det incentiver som kan virke på lang sikt, men det er ikke godt nok for gründervirksomheter i landet vårt i dag. Skal de gode ideene og gründerspirene skape fremtidens arbeidsplasser må det kraftigere tiltak til.

Utfordringen i Norge er at det er mangel på såkorns- og risikokapital. Det gjør at virksomheter, spesielt innen teknologi, biotek og FOU, som krever mye kapital for utvikling og kommersialisering, dør ut før de får livets rett . Vi må derfor stimulere til flere incentiver for private investorer til å investere i tidligfase-selskaper.

I Norge finnes det kun 2400 såkalte business angels, eller private investorer, men det er over 100 000 dollarmillionærer. Potensialet for private investeringer er langt høyere, men nordmenn i dag velger i stedet å investere i bolig og fast eiendom da det har vært skatteincentiver der over lang tid, og det har blitt en kulturell norm. Over 2/3 av nordmenns bruttoformue er bundet opp i bolig i dag.

Skatteincentiver hjelper!

Om man ser på land som Frankrike og England har det vært skatteincentiver for investeringer i mange år. I Frankrike er det 20 % skattefradrag på inntekt før skatt og i England har det vært 25 % frem til 2012. Da valgte de å innføre kraftigere tiltak for å få en raskere effekt. For investeringer under £ 100 000 innførte de 50 % skattefradrag i selskap som var yngre enn 5 år og innovative, og for større investeringer 30 % skattefradrag for opptil £1 millions investeringer.

Effekten var klar! £87 million ble investert i løpet av en 12 måneders periode og over 1000 selskaper fikk investeringer.

Hadde en milliard norske kroner blitt risikokapital og investert i norske oppstartselskaper ville vi nok sett et annerledes Norge om 5-10 år.

Forslag til ny modell

Skatteincentiver skapte boligmarkedet, skatteincentiver skaper el-bilene vi har på veiene i dag, og jeg mener at riktige skatteincentiver for investorer som investerer i innovative bedrifter vil skape fremtidens Norge og fremtidens arbeidsplasser.

Jeg foreslår derfor en modell, og utfordrer regjeringen til å innføre en prøveperiode på 3 år med 50 % skattefradrag for opptil 1 million NOK og 30 % opptil 10 million NOK.

Kriteriene bør være enkle, men spissede. Bedriften bør være innovativ og nyskapende og mindre enn 5 år, da det er i denne fasen det er mest behov for kapital til utvikling og vekst.

Sammenligner man Norge med Sverige ser vi at det kun er 1/10 private investorer.

Skal vi klare å bli like konkurransedyktige må vi få til kraftfulle tiltak som gir raskt effekt!

 

Om forfatteren

Stina Birkeland er norsk-amerikansk IT-gründer basert i Oslo. Hun har blant annet gründet selskapet TicketMobile og er kjent for å ha vunnet årets kvinnelige gründertalent i 2013. Birkeland har bakgrunn fra Sveits, Puerto Rico og London og har jobbet som salg og markedsdirektør før hun tok steget ut og ble gründer selv. Birkeland holder kurs og foredrag i tema rundt gründervirksomhet, forretningsutvikling, hvordan finne riktig strategi for en grunder samt ”det å tørre å feile kan føre til suksess”.

13 Mar

Investormøtet

22.mai 2012 var jeg på et investormøte i Stockholm. Innen jeg gikk ut døra var det soleklart at det ikke kom til å lede til en investering. Likevel var det det beste møtet jeg noensinne har vært i. Jeg hadde nemlig forstått noe viktig.

Det er en time igjen til møtet med Ventureselskapet. Jeg spiser Stockholmfrokost mens jeg går gjennom historien vår i hodet. Hvordan kompisgjengen på fire sivilingeniører flyttet til Sogndal og startet bedrift basert på timeregistreringssystemet Yast.com. Kickstarten vi fikk av gode omtaler i store tech-blogger som Lifehacker og Downloadsquad. Forbes-kåringen som “#1 productivity tool” på bloggen deres. Historier som alle hadde gitt oss moment da vi fikk såkornmidler i 2010 basert på en gjennomarbeidet og ambisiøs forretningsplan.

De siste to årene hadde vi fulgt forretningsplanen, lært mye om “freemium modellen”, Software as a Service, prising, viral marketing, social media og knyttet kontakter. Men tallene var ikke som vi en gang hadde sagt de kom til å bli. Markedsføringen vår hadde ikke fungert i den skalaen vi hadde planlagt. Kanskje ikke så rart med tanke på at vi var sivilingeniører. Ingen med erfaring fra salg eller markedsføring.

Tid for pitch

På den annen side hadde vi nå adskillig mer erfaring og markedsforståelse. Vi hadde gått grundig inn i oss selv og sett på hva som måtte til for videre vekst og distribusjon. Men til tross for tallhistorikk som tydelig påviste fornøyde kunder, et godt produkt og godt over standard konverteringsrater, så hadde det vært lite interesse å få av investorene jeg hadde møtt før jeg dro til Sverige.

På møterommet la jeg frem min pitch. Dvs, jeg prøvde. Ikke før “slide” #1 var kommet opp på skjermen begynte spørsmålene å hagle. Gode spørsmål. Den type spørsmål jeg hadde forventet å få ut i fra hva jeg hadde lært om bransjen og web tjenester generelt over 4 år. “Hvilken retention har dere?”, “Få se brukerveksten deres”, og idet jeg reiste meg for å peke på egne utviklingsgrafer, kom han etter meg opp på “tavla” og gjorde det samme. Slik jobbet vi oss gjennom slide for slide, spørsmål for spørsmål, og sjelden har jeg opplevd en så god spenning og dynamikk i et møte. Men det var diskusjonen vi hadde etter presentasjonen som står igjen som høydepunktet på læringskurven fra Stockholm.

Han innledet med å fortelle. “Det der var en veldig god presentasjon og dere som team har gjort mye bra”, sa han. “Du presenterer noen gode tall og de tror jeg på, men du sier at dere har lagt en ny plan for økt distribusjon. Der har du ingen historiske tall å vise til, kun en forretningsplan med “best guesses” om fremtiden”, før han avsluttet med spørsmålet som knuste mine forhåpninger om en nærtstående investering, men som også endret min forståelse av det å hente kapital.

“Kan du bevise for meg at denne forretningsmodellen fungerer?”

“Kom gjerne tilbake om noen måneder når dere har prøvd den nye modellen deres, men uten det har jeg ikke noe data å ta beslutninger på.”

En gründerlærdom rikere

Det er vanskelig å beskrive følelsen jeg satt igjen med etter den avslutningen, men jeg husker at jeg måtte “gå meg ned” i 2 timer etter møtet for å lande på jorda igjen. Jeg var skuffet fordi vi kunne se langt etter en investering, men jeg hadde forstått noe essensielt for å nå gjennom til Venturekapitalister. En grunder har ikke så mye datahistorikk å vise til, men den lille historikken man har kan være vel så viktig som planen om fremtiden! Selv måtte jeg forlate Stockholm med uforettet sak, men med denne viktige gründerlærdommen rikere.

Hvordan historien fortsatte, hvordan vi siden har vokst fra 4 til 13 ansatte, er ikke så viktig i denne sammenhengen. Viktigere er det å si at etter 22.mai 2012, er dette rådet jeg gir til de som skal skrive forretningsplaner eller som skal ut på Venturekapital roadshow:

“Planlegg hvordan du skal bevise forretningsmodellen, ikke moduler et bevis i forretningsplanen.”

 

Om forfatteren
Halvor Gregusson er daglig leder og gründer av det teknologiske flaggskipet i Sogndal, Rocketfarm AS, og har fra tidligere vært med å starte opp nLink AS og Yast AS. Gregusson innhar en Master of Science i Entrepenørskap fra NTNU og havnet i 2012 på E24s liste over ledertalenter på Vestlandet. Gregusson har også vært mentor i Innovasjon Norges Alkymistprogram i en treårsperiode.

06 Feb

Investor eller boot strapping?

Å lykkes som gründer eller entreprenør måles ikke gjennom hvor mye penger du har hentet inn, men hva du skaper.

Det er en myte at for å lykkes som gründer må du hente penger, at man ikke kan lage en vekst bedrift uten kapital. Dette kan nok stemme for produksjonsrettede bedrifter, men for et skalerbart lite foretak som f.eks. driver med IT trenger man ikke mye kapital.

I 2013 hadde jeg 400 000 i studiegjeld, satt i forelesningssalen til kurset IND220 Bedriftsetablering og visste ingenting om dette. Mitt forhold til entreprenørskap og gründerlivet var gjennom min far. Hvordan det var å vokse opp med en gründer, med både opp turer og nedturer, med og uten eksterne investorer.

Jakt etter penger

Da jeg vant “funding“ til mitt selskap i desember 2013 så jeg ikke de fallgruvene jeg var på vei ned i. Som helt fersk gründer og student vant jeg og mine medgründere 4/5 av et AS med aksjekapital på 30.000 samt et tilskudd fra Innovasjon Norge på 100.000. Vi var konger på haugen, vi syntes 20% var mye å gi bort, men vi hadde jo lyktes, vi hadde fått funding!

De neste månedene var vi høyt og lavt på jakt etter mer penger, og fikk mange tilbud. Jeg sier det sånn som jeg opplevde det: i Norge er det ikke mange «engler», det er haier som tror de er engler. Er et tilbud for godt til å være sant er det antagelig ikke et godt tilbud. Ikke bare ville enhver av personene som tilbød oss penger ha en relativt stor prosentandel av aksjene, de ville også ha store prosent andeler av våre fremtidige kontantstrømmer.

I mai/juni var selskapet mitt i Silicon Valley, på en inspirasjonstur som vi hadde vunnet gjennom TEKNA og Zero. Vi kom til mekka over alle millioner av dollar som ble spyttet inn i startups som vårt. Sjeldent har jeg fått en større kalddusj enn i første møte med noen som hadde litt peiling. Vi satt i et møte med en kjent entreprenør, fortalte hva vi drev med, hvor vi var i løypa og hvor vi skulle. Fikk kjemperespons, før spørsmålet hvordan vi hadde fått penger til drift kom? Vi svarte at vi hadde fått penger fra Innovasjon Norge og “vunnet“ AS’et vårt for bare 20 %. Hele flyten i selskapet stoppet der.

Naive førstereisgutter

Entreprenøren skiftet helt oppfatning om oss. Vi hadde akkurat fått idiotstempelet i panna. For å ofte den mengden aksjer på det tidspunktet var i seg selv ødeleggende, og når prisen på aksjene ble lagt til i tillegg, så var det naivitet, idioti ja, hva enn du vil kalle det, som skinte igjennom. Ingen vil investere i noen som ikke har kontroll over egne verdier, og få vil spytte inn mye penger for en liten andel når andre har fått så mye for så lite. Vi måtte regne med å miste en stor del av vår aksjeprosent for å få nok, og dette var jo før vi egentlig skulle hente de store pengene. Hadde det vært i A- eller B- serien kunne vi ha solgt ut mye, men ikke på et så tidlig stadium.

Tilbake i Norge snakket vi med vår medeier, fikk en ordning vi kunne leve med, og de sitter i dag på en mindre andel av selskapet. Vi bærer ingen nag til våre investorer, det var helt upløyd mark for dem som for oss. Det eneste dette beviser at det er svært liten kultur for tidligfaseinvesteringer i Norge.

Vi endrer strategi

Denne erfaringen gjorde en del ting med den strategien som selskapet mitt hadde. Vi skiftet fokus fra å hente penger til faktisk bruke de virkemidlene vi har tilgjengelig i Norge. Vi søkte Innovasjon Norge om etableringsstøtte fase 1 (Markedsavklaring). Dette prosjektet måtte svare på hva vi skulle gjøre, og gi økonomiske oversikter og rapporter for å få ut midlene. Fra å lete etter penger begynte vi i stedet å teste hypoteser om produktet. Vi fikk laget en prototype av hele produktet og ikke bare hardwaren som vi hadde før.

Da vi begynte med utadrettet kartleggingsarbeid så vi hvilke spillere som var på markedet, og, ikke minst, hvordan vi skulle komme videre. Da dette prosjektet nærmet seg ferdig hadde vi nesten brukt opp alle våre penger, og stod igjen ved et valg: skal vi hente mer penger eller investere selv?

Boot strapping

Vi har foreløpig valgte det siste og skrapa sammen det vi hadde av cash og satser nå alt på “boot strapping“. Dette fikk oss akkurat over den akutte kneika vi var i, og dermed fikk vi fullført prototypen. Vi skal nå søke Innovasjon Norge om Etableringsstøtte fase II: Kommersialisering, eller et alternativt et IFU prosjekt. Dette er en stor avgjørelse da vi parallelt er i samtaler med potensielle kunder. Skal vi satse på at produktet vårt er så klart at kunden er villig til å betale for en del av utviklingen, eller er vi så langt unna at det må med finansiering fra virkemiddel apparatet?

Samtidig har vi etter markedsavklaringen fått flere leads fra selskaper som har interesse i vårt produkt, og investorer som vurderer å investere. Jeg vet ikke hvilken vei vi velger, men jeg vet at vi ikke skal hente mer penger enn det vi trenger, og vi skal ikke gi vekk mer enn det vi må. For når vi skal gå globalt er det stor sjanse for at jeg trenger mye, mye mer og da ønsker også vi gründere å få en del av verdiskapningen.
Om forfatteren
Åsmund Møll Frengstad studerte Siv.Ing Maskin på NMBU, og er en gründer med et sterkt miljøengasjement. Åsmund har jobbet i helsesektoren, som produksjonsingeniør og driver i dag selskapet Meshcrafts. Meshcrafts startet som studentbedrift i september 2013, og siden da har Åsmund og Meshcrafts vunnet TEKNA sin studentpris, Inven2 start og EUs pitchekonkurranse på SME Assembly i Napoli 2014.

03 Feb

Må vi over bekken etter vann?

Det er en utbredt misforståelse at forskning og innovasjon handler om det samme. Satt på spissen handler forskning om tekning, og innovasjon om handling. I Norge er vi gode på det ene, og bruker alt for lite penger på det andre. Må norske virksomheter orientere seg mot Brussel for å finne virkemidler som styrker næringslivets innovasjon?

Innovasjon handler om å lage noe nytt. Gjerne ved å kombinere to eller flere eksisterende løsninger. En får et konkret resultat, et produkt, en tjeneste eller en løsning. Dette er i rak motsetning til forskning, hvor resultatet er rapporter som det kan snakkes og skrives om. Stavanger vant nylig 60 millioner kroner i støtte fra EU til et praktisk prosjekt om smarte byer. Det er ikke tilfeldig  at oljebyen søkte utenfor Norges grenser for å få midler. Det finnes nemlig noen paradokser som begrenser den norske innovasjonsevnen.

Se til EU!
Sammenlignes vilkårene for støtte til innovasjon i det norske virkemiddelapparatet med EUs nye rammeprogram for forskning og innovasjon, Horisont 2020, kan man se konturene av et tydelig misforhold. Støttesatsen i Horisont 2020 ligger på 70+25 prosent. I de fleste ordninger hos Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd ligger den reelle støtten ofte på mellom 15 og 30 prosent. Stikk i strid med hva myndighetene ønsker søker derfor forskning og akademia i Norge innenfor egne landegrenser, mens norske næringslivsaktører søker i Europa. Ved at Norge legger seg på samme støttesatser for næringslivet som EU tilbyr, er det lett å spå at det blir fart i innovasjonen i norsk næringsliv.

Ja til verktøy som virker!
Energi- og teknologiselskapet Lyse har som første selskap i Norge nylig ansatt innovasjons-trainees. Vi spurte både Innovasjon Norge og NFR om de kunne gi oss som bedrift tilsvarende støtte som finnes i Phd-ordningen i næringslivet, det vil si 50 prosent av trainee-lønnen. Svaret fra begge var at dette er en utmerket ide, men at de ikke har støtteprogrammer for dette. Viljen er der, men verktøykassen er tom. Ordninger for å få relativt nyutdannede kandidater raskt inn i praktisk innovasjonsarbeid må være like gode som når erfarne folk fra næringslivet tas inn for å gå i dybden på et ofte begrenset felt. Norges Forskningsråd har en egen næringslivs-Phd-ordning. Kanskje tiden er inne for at Innovasjon Norge adopterer ideen og skaper en motvekt?

Se stort på det – og glem vanetenking i virkemiddelapparatet!
Vi møter stadig utfordringer i virkemiddelapparatet forståelse av begrepet «tjenesteinnovasjon». Ja, det er et kronglete ord. Den største utfordringen later likevel til å være den inngrodde oppfatningen om at det kun er teknologi som er innovasjon. I vår bransje – som de fleste andre – er faktisk innovasjon i forretningsmodeller like viktig for å kunne oppnå suksess i markedet. Et eksempel: Lyse fikk nylig avslag på en søknad hos Enova i programmet «Støtte til introduksjon av ny teknologi» fordi vi hadde ansatt en kundeservicemedarbeider for å håndtere utprøving av nye energitjenester i markedet.  Erfaringsmessig kommer den store gevinsten og energibesparelsen for nye tjenester etter pilotfasen – når den ferdige kundeløsningen skalerer i markedet. Men  før man kan kople til første kunde på nye tjenester i en stor pilot, må et kundestøtteapparat på plass – dette er naturligvis en del av å introdusere teknologien. Likevel – det passet ikke i rammen. Vi tar med eksemplet fordi det er typisk.

Dersom vi ikke evner å se utviklingstrekkene rundt oss og justerer oss etter dem, kan Norge bli sittende tilbake som en råvareleverandør. Enova bør derfor snarest opprette et nytt program for nye energitjenester, hvor samtidig innovasjon innen forretningsmodeller og teknologi er tillatt.

Kun med vanetenkningen satt til side kan virkemiddelapparatet bli et nyttig verktøy for norsk innovasjon i tett samspill med næringslivet.

 

Om forfatterne
Innlegget er forfattet av Toril Nag og Dagfinn Wåge. De er begge tilknyttet Lyse-konsernet, Nag som konserndirektør og Wåge som leder av FoU & Innovasjon. Les mer om de på siden om bloggerne