03 Nov

– In Europe, the smart people work in the big companies!

Foto: Cucchiaio

Her forleden ble selskapet AppDirect verdsatt til over 1 milliard dollar. I 2011 var de to år gamle og hadde 15 ansatte. I to måneder satt jeg midt i blant dem for å lære om business i San Fransisco/Silicon Valley. En slengbemerkning over lunchbordet er setningen jeg husker best, og gjorde meg oppmerksom på den kanskje viktigste forskjellen mellom start-ups i Silicon Valley og Norge: Tilgangen på smarte hoder i start-up bedrifter.

Den dagen hadde Deutche Telecom akkurat flydd inn seks ansatte fra Tyskland for å ha forhandlinger. Etter at de var dratt satt de ansatte i AppDirect og gjorde refleksjoner rundt Europeisk businesskultur da en av dem plutselig sier:

– It seems, in Europe, the smart people work in the big companies!

Samtalen gikk lett videre, men akkurat denne setningen ble sittende i meg, og jeg har reflektert mye over den. Til tross for å ha vært en usaklig slengbemerkning tror jeg faktisk han hadde et poeng. Her er hvorfor:

1. De har noe å tilby ansatt nr 4, 5 og 6.
Grundere kan være hvem som helst. Et grunderteam på tre personer rett ut av studiet kan sitte på en god idé, ha skaffet sine første kunder og gjennomgått en liten emisjon, men det de trenger er å styrke teamet med noen erfarne ringrever. Hva skjer:

USA: Andeler! Aksjer, opsjoner og lignende. I USA er det utbredt med aksjer og opsjoner til ansatte i en eller annen form. Dette er ofte det sterkeste rekrutteringskortet en grunder kan tilby og er essensielt for å få inn erfarne gode hoder. Hvorfor vil man ellers ta en usikker jobb i et selskap som tilbyr lav lønn?

Norge: Skulle du være så “heldig” å ha gjennomført en emisjon til verdsettelse av 20 mill kroner i et selskap du har startet, og du skal ansette en smart person etter emisjonen er du i trøbbel dersom vedkommende ønsker 5% av selskapet. Den nyansatte må nemlig skatte av en urealisert lønnsinntekt på 1 mill kr ettersom aksjene blir sett på som lønn, og verdien av aksjene er satt gjennom emisjonen. Tilbudet du som grunder da kan nærme deg vedkommende med er følgende:

– Bli med på laget. Betal umiddelbart 400 000 kr i skatt før du har mottatt lønn for å få en andel på 5% av et selskap som kanskje blir verdt mye.

Det er ikke vanskelig å skjønne at toppfolk i Norge heller tar imot årslønn på 3-4 Millioner i store selskap enn å betale 400 000kr i skatt uten å ha mottatt en krone i lønn.


2. Anerkjennelsen av at kunnskapssamfunnet er like dyrt som fabrikker
I Norge snakker politikerne om “kunnskapssamfunnet” som vår fremtidige økonomi, men ingen sier hvilke finansielle instrumenter som skal ta investeringene. I en industriøkonomi kan banker ta sikkerhet i maskiner. I et kunnskapssamfunn må vi ha finansielle aktører som kan ta risiko.

Beklageligvis virker som det er en oppfatning at det ikke koster noe å utvikle kunnskapsprodukter siden man ikke trenger dyre maskiner.

Sannheten er at det å bygge eksempelvis IT-løsninger som skal være verdens beste av sitt slag koster mye penger. AppDirect er et IT-selskap du mest sannsynlig ikke hadde hørt om før du leser dette. Frem til 2015 hadde de hentet inn investeringer på 55 mill dollar. I løpet av 2015 er det beløpet blitt til 245 mill dollar. Ca 2 milliard kroner! I Silicon Valley er det anerkjent. Og vi trenger ikke reise over dammen for å finne eksempler. Danske Zendesk, startet i 2008 og har hentet inn ca 80 mill dollar. De lager web-supportverktøy. Svenske Spotify har de fleste hørt om. Her snakker vi også milliarder av investerte kroner.

Det jobbes godt fra statlig hold i Norge med å sette grundere i gang. Årets statsbudsjett reflekterer også det. Men i det “mest offensive omstillingsstatsbudsjettet noen gang”, er det satt av 100 mill kroner til “matching”-kapital som skal få private investorer på banen. Dersom Norge mener alvor med å bli et kunnskapsamfunn, så må vi som nasjon investere betydelig mer i å få opp miljøer som kan ta kunnskapsinvesteringer. Rollen til det tradisjonelle bankvesenet er ikke å ta risikoinvesteringer, hvilket betyr at noen andre MÅ ta den. Derfor er 100 mill altfor lite. Abelia, med flere, var tidlig ute og ønsket 500 mill kroner årlig til en slik ordning for tidlig-fase investeringer. Jeg kaller dette en forsiktig start for behovet er langt større. Og hvem vet, norske bedrifter kan jo til og med være en god investering…

Hva har dette med flinke folk å gjøre? Kunnskapsbaserte bedrifter = Dyktige folk. Uten kapital får du ikke raskt nok tilgangen til dyktige folk for å bli best i verden på det selskapet driver med.

3. Utdanningskulturen:
I Norge har vi en kultur for å utdanne folk til å få jobb, ikke bli med å skape en. Daniel og Nicholas, grunderne av AppDirect, er utdannet innen Business fra Harvard. Om vi skal sammenligne, så må det bli NHH i Norge. “Dan og Nic” ble grundere av et tech-selskap. Hvor ender de flinke NHHerne opp? Lederstillinger i etablerte selskap. Hvilke arbeidsplasser er mest ettertraktet blant studenter på NTNU? Om jeg husker rett er det Statoil eller store etablerte konsulentselskaper.

Vi kan vel trygt fastslå at grunderselskap ikke står øverst på ønskelisten til nyutdannede toppkandidater. Spesielt dersom det første de må gjøre for å få andeler i et selskap er å betale noen hundre tusen i skatt.


4. Grunderne som forbilder.
Det mest åpenbare, og som er så innlysende for de som jobber i Silicon Valley at de ikke tenker på det en gang, er at  “alle” ønsker å være grundere eller komme med i et godt grunderteam tidlig. Erfarne som uerfarne. Steve Jobs, Elan Musk, Mark Zuckerberg og Larry Paige er idoler, ikke “bare” næringstopper. I USA er denne rekken av mennesker lang. Av europeere med samme kult-status klarer jeg bare å tenke på Richard Branson.

Også her er svenskene et godt stykke foran oss. Personene bak Spotify, Klarna og iZettle har fått mye publisitet, og om de ikke har kultstatus, så er de i allefall forbilder som har gitt mye positiv fokus rettet mot startups.


5. Bedre grundernøkkeltall
Ingen jeg husker stilte meg spørsmålet i USA: -Hva er resultatet deres? Alle spurte:

-How much money have you raised?

Merk dette når det skrives grunderjournalistikk fra statene. Investeringsrunder er nyheter fordi det er et måltall for potensial. Selskapsresultatene er heller uinteressante på et tidlig stadie.

I Norge vil ikke selskap som AppDirect kvalifisere seg som Gaselle-bedrift en gang. Det er nemlig et krav om positivt samlet driftsresultat. Jeg har ikke sett nøye på det, men tror faktisk både Google og Facebook sliter med å oppfylle alle Gaselle-kravene på et gitt tidspunkt i løpet av sine livsløp, selv om begge selskapene er etablert på denne siden av 2000-tallet. Vi måler og nærmest bedømmer både store, små, gamle og unge selskap etter samme nøkkeltall. Driftsresultat. Det er et dårlig måltall for potensial og ekspansiv vekst.

Paradokset
Jeg så mange grunderpitcher mens jeg var i USA (jeg vant en selv også). Nivået var ikke bedre enn de jeg ser hjemme i Norge. Faktisk hakket lavere. Vi har mye som kan bli noe stort. Men taktskiftet som ligger i å få inn de riktige menneskene, riktig kapital og gode arbeidsgiverbetingelser er helt enormt. Og nettopp derfor ser sånne som meg fremdeles med lengsel i blikket over Atlanterhavet i ny og ne og lurer på om man burde forlate verdens rikeste land mot sin egen vilje.

Foto: Cucchiaio

 

Om forfatteren:
Halvor Gregusson er daglig leder og gründer av det teknologiske flaggskipet i Sogndal, Rocketfarm AS, og har fra tidligere vært med å starte opp nLink AS og Yast AS. Gregusson innhar en Master of Science i Entrepenørskap fra NTNU og havnet i 2012 på E24s liste over ledertalenter på Vestlandet. Gregusson har også vært mentor i Innovasjon Norges Alkymistprogram i en treårsperiode.

22 Jun

Skomaker, bli for all del ikke ved din lest!

skomaker2

Forretningsdrift anno 2015 handler om forbedring i takt med teknologi og kunder.

Nylig hadde jeg gleden av å holde innlegg på Nærings- og Fiskeridepartementets eierskapskonferanse. Der snakket jeg om styrets rolle i omstilling og endring av virksomheter,  som vel er det temaet som diskuteres hyppigst i næringslivssammenheng i Norge for tiden. Det er flere ting enn oljen som krever at virksomheter med deres styrer og eiere nå må tenke nytt. Teknologien endrer bransjer, forretningsmodeller og verdikjeder.

For meg er omstilling og nye muligheter to sider av samme sak, nemlig forbedring. I en global verden er det den som forbedrer seg raskest som vinner. Når marginene skvises er det de som evner å tenke nytt, som klarer å drive lønnsomt. Kjernen i god forretningsdrift er å løse en oppgave med så lite bruk av ressurser som mulig uten at kunden, ansatte eller samfunnet lider under forbedringen. Den unge Olav Selvaag var i god jærsk ånd alltid på jakt etter forbedringer. Han fant ut at ytterkledningen på hus kunne festes med halvparten så mange spiker men satt satt like godt. Det var god forretningsdrift. Hvis bordene hadde falt av i første vindkast, ville det vært grådighet.

Fra minibank til nettbank

Nordmenn er rasjonelle, vi liker ting som fungerer, ting som er effektivt. Av den grunn var det en liten bank som alltid endte på topp under kåringen «Norges mest populære bank» – nemlig Minibanken. Den var åpen 24/7. Sjelden kø. Ingen behov for «small talk» og hilsing. Rett på sak og her er pengene dine. I dag er førsteplassen tatt over av nettbanken. Vi ligger til dels langt foran andre land når det gjelder produktivitet i finanssektoren, og av den grunn er DnB verdens mest lønnsomme bank. Ikke fordi de har gode rentemarginer, de har bare en usedvanlig effektiv drift sammenlignet med internasjonale konkurrenter. Må være litt rart for Goldman Sachs å bli slått av en bank, hvor Staten er stor eier og hvor toppsjefen ikke bare sitter i åpent landskap, men har bakgrunn fra Arbeiderpartiet.

Så hva skal til for mer, bedre, raskere omstilling og innovasjon i Norge? I tillegg til et minimum av kriseforståelse, mener jeg at digitalisering av samfunnet og økt fokus på eksport av kunnskapsprodukter er vår vei fremover nå. Men har norske virksomheter nok fokus på det? Har alle norske selskaper et big data-prosjekt? Vet alle hva teknologi kommer til å bety for virksomheten deres, og for deres kunders oppførsel og preferanser?

Endring i takt med teknologi og kunder

Hvis du leser aksjonærloven, leser den rosa pressen eller går på kurs på Oslo Børs vil du sitte igjen med et inntrykk av at det eneste styret skal gjøre er å kontrollere. Og at virksomheter som er tro mot det de alltid har gjort, er de som drives mest forsvarlig. Analytikere påpeker ofte at virksomheter som ikke har «nok fokus på kjernevirksomheten» sin, driver dårlig eller sågar uforsvarlig. Men virksomheter som ikke utvikler seg i takt med teknologi sover i timen. De risikerer å bli akterutseilt – at kundene deres velger andre leverandører eller andre løsninger.

Framover blir det viktig at alle selskaper er opptatt av forbedring. Og forbedring og innovasjon er to sider av samme sak. Så styrenes rolle må være – i tillegg til sine kontrolloppgaver – å sikre at virksomheten endrer seg i takt med teknologi og kunder. Å være en pådriver for akkurat det. Lovgiver har glemt å skrive følgende i innledningen til aksjeloven:

”Styrets hovedoppgave er å sikre at selskapet vokser både i omsetning og resultat. Styret må derfor påse at selskapet fortløpende tilpasser seg endringer i kunders behov og tilgjengelig teknologi.”

Styret skal ikke bare kontrollere, de skal kreve endring. Skomaker, bli for all del ikke ved din lest!

 

Om forfatteren:
Toril Nag er en norsk sivilingeniør, toppleder og profesjonelt styremedlem fra Stavanger. Nag er konserndirektør for teleområdet i Lyse-konsernet, og er styreleder i Altibox AS, Noralarm AS, Lyse Fiber AS, Viken Fiber AS og Lyse IT AS. Hun ble kåret til Årets toppleder i 2014 og til Årets Fiberambassadør i 2013.

27 May

Om å gjøre ting vi ikke kan

Toril Nag, konserndirektør tele i Lyse Energi
telekommunikasjon

Innovasjon er et ord som brukes så ofte for tiden at det nesten mister sin mening. Mange har definert det, men den beste definisjonen er kanskje denne: Fresh thinking that creates value!

Jeg deltok for en tid tilbake i en diskusjon om hva som kjennetegner en innovasjonskultur – og diskuterte det også i etterkant med et par gode Lyse-kolleger. Innovasjon er en forutsetning for endring, for vekst, og for overlevelse. Virksomheter som skal lykkes over tid må drive innovasjon hele tiden – både de små forbedringene (inkrementell innovasjon) og de store endringene som forandrer måten vi driver virksomhet. Det er mange som kan sette i gang en innovativ prosess – egne ansatte, kunder, partnere, leverandører og andre aktører. Marked og konkurransebildet forandrer seg hele tiden og kan og bør drive innovasjon. Men for at innovasjon skal bli en del av kulturen og ikke bare noe vi tar fram i festtalene må det innarbeides i hele virksomheten.

Dette er hva jeg mener er kjennetegn på en god innovasjonskultur:

  1. Innovative medarbeidere med gode ideer – og passion!

De gode ideene kommer fra flinke folk og gode team. De lyse hodene. Å tiltrekke, utvikle og beholde rett kompetanse er en forutsetning for god og lønnsom innovasjon. Og flinke folk tiltrekker flere flinke folk, som holder seg oppdatert på hva andre flinke folk driver med. Og som har nye gode ideer. Men – å HA de gode ideene er bare starten. Som Dagfinn Wåge i Innovasjon hos oss påpekte: det som trengs er innovative medarbeidere med indre drive/sterk motivasjon. Gode ideer er langt fra nok. Det er det å ta disse videre som er innovasjonsjobben, ikke bare det å komme med dem.

  1. Kultur for endring

Jeg tror dette med å skape driv for å ta de nye ideene ut i livet, starter med å skape forståelse for at endring er nødvendig – hele tiden. Særlig i medgang, hvis virksomheten går bra, er dette krevende. Det handler som leder om å skape en kultur for en paranoia. Ikke hvile på laurbærene, men kontinuerlig se etter både små og store forandringer og forbedringer. Og ettersom det å foreslå endring av det etablerte, ofte møter en del motstand, må vi etablere en kultur der det  skapes rom for endringer. En kultur der det ikke er aksept for å feile eller ikke er vilje til å ta risiko,  vil neppe bringe nyskapende ideer ut i markedet!

  1. En tydelig retning

Mange kan komme på gode ideer. Men å prioritere, fokusere, og stå løpet ut i den retningen virksomheten skal –  å våge å tro på vår egen unikhet, fokusere hardt på det vi kan bli best i verden på – er nødvendig.

  1. Big Data

Hva? Big Data? Hva har det med kultur å gjøre? Vel – Big Data er noe langt mer enn et “buzzword” – for: innovasjon handler ikke bare om at noen kommer på en ny, stor idé eller at ny teknologi kommer på banen. Like  ofte handler det nemlig om enklere ting – for eksempel at en teknologi som gradvis faller i pris og plutselig er billig nok til å skape en stor endring – som kan gi innovasjon i måten brukere oppfører seg. Altså at folks adferd endrer seg og dermed påvirker hvilke produkter og tjenester som er relevante.

Virksomheter som hele tiden har fingeren på pulsen til kundene,  vil ha en førsteklasses kilde til gode ideer – og vil fange opp endringer mye tidligere enn de andre. Og det er her Big Data og god analyse av disse, kommer inn.

Poenget med Big Data og innovasjon er at tiden da “hvem som helst” kunne lytte til kundene og komme opp med gode ideer, er på hell. Tilgang til, eierskap til og bruk av store, aggregerte mengder kundedata – og god analyse av disse – er et gigantisk konkurransefortrinn som selvforsterkende trekker den beste innovasjonen mot de som har tilgang på denne typen data og kan anvende den godt.

Hva mener DU kjennetegner en innovasjonskultur?

 

Om forfatteren
Toril Nag er en norsk sivilingeniør, toppleder og profesjonelt styremedlem fra Stavanger. Nag er konserndirektør for teleområdet i Lyse-konsernet, og er styreleder i Altibox AS, Noralarm AS, Lyse Fiber AS, Viken Fiber AS og Lyse IT AS. Hun ble kåret til Årets toppleder i 2014 og til Årets Fiberambassadør i 2013.

05 Apr

Skap incentiver for risikokapital i gründerbedrifter!

StinaBirkelandIncentiver940

I Scheel-utvalgets forslag er det incentiver som kan virke på lang sikt, men det er ikke godt nok for gründervirksomheter i landet vårt i dag. Skal de gode ideene og gründerspirene skape fremtidens arbeidsplasser må det kraftigere tiltak til.

Utfordringen i Norge er at det er mangel på såkorns- og risikokapital. Det gjør at virksomheter, spesielt innen teknologi, biotek og FOU, som krever mye kapital for utvikling og kommersialisering, dør ut før de får livets rett . Vi må derfor stimulere til flere incentiver for private investorer til å investere i tidligfase-selskaper.

I Norge finnes det kun 2400 såkalte business angels, eller private investorer, men det er over 100 000 dollarmillionærer. Potensialet for private investeringer er langt høyere, men nordmenn i dag velger i stedet å investere i bolig og fast eiendom da det har vært skatteincentiver der over lang tid, og det har blitt en kulturell norm. Over 2/3 av nordmenns bruttoformue er bundet opp i bolig i dag.

Skatteincentiver hjelper!

Om man ser på land som Frankrike og England har det vært skatteincentiver for investeringer i mange år. I Frankrike er det 20 % skattefradrag på inntekt før skatt og i England har det vært 25 % frem til 2012. Da valgte de å innføre kraftigere tiltak for å få en raskere effekt. For investeringer under £ 100 000 innførte de 50 % skattefradrag i selskap som var yngre enn 5 år og innovative, og for større investeringer 30 % skattefradrag for opptil £1 millions investeringer.

Effekten var klar! £87 million ble investert i løpet av en 12 måneders periode og over 1000 selskaper fikk investeringer.

Hadde en milliard norske kroner blitt risikokapital og investert i norske oppstartselskaper ville vi nok sett et annerledes Norge om 5-10 år.

Forslag til ny modell

Skatteincentiver skapte boligmarkedet, skatteincentiver skaper el-bilene vi har på veiene i dag, og jeg mener at riktige skatteincentiver for investorer som investerer i innovative bedrifter vil skape fremtidens Norge og fremtidens arbeidsplasser.

Jeg foreslår derfor en modell, og utfordrer regjeringen til å innføre en prøveperiode på 3 år med 50 % skattefradrag for opptil 1 million NOK og 30 % opptil 10 million NOK.

Kriteriene bør være enkle, men spissede. Bedriften bør være innovativ og nyskapende og mindre enn 5 år, da det er i denne fasen det er mest behov for kapital til utvikling og vekst.

Sammenligner man Norge med Sverige ser vi at det kun er 1/10 private investorer.

Skal vi klare å bli like konkurransedyktige må vi få til kraftfulle tiltak som gir raskt effekt!

 

Om forfatteren

Stina Birkeland er norsk-amerikansk IT-gründer basert i Oslo. Hun har blant annet gründet selskapet TicketMobile og er kjent for å ha vunnet årets kvinnelige gründertalent i 2013. Birkeland har bakgrunn fra Sveits, Puerto Rico og London og har jobbet som salg og markedsdirektør før hun tok steget ut og ble gründer selv. Birkeland holder kurs og foredrag i tema rundt gründervirksomhet, forretningsutvikling, hvordan finne riktig strategi for en grunder samt ”det å tørre å feile kan føre til suksess”.

03 Mar

Postnumre for bostedskreativitet og innovasjonskraft

SALT Lofoten

Er du én av oss? Vi som ikke hadde den fjerneste anelse om at vi skulle bli gründere – før et postnummer langt utenfor ring 3 genererte en ukjent innovasjonskraft? Da skal du vite at du ikke er alene. Kanskje var det Berlevåg, Sogndal eller Son som brakte fram gründeren i deg? For meg var det en øyrekke på 68°N.

Med bostedsattraktivitet som fundament

Det er en av disse magiske vinterdagene i Lofoten. Nypudrede, alpine formasjoner badet i en klisje av rosa lys frister til livskvalitet. Selv sitter jeg framfor laptopen min på kontoret. Men jeg føler meg likevel heldig. Det er bare et vindusglass mellom meg og en utsikt de fleste bare kan drømme om. Og magien der ute minner meg bostedsattraktiviteten som er fundamentet for SALT.

Den utvidede fortellingen om norsk innovasjonskraft

Så langt i 2015 har en urban vind blåst gjennom det offentlige rom. Byenes produktivitet og innovasjonskraft har blitt løftet fram på toneangivende arenaer som NHOs årskonferanse. Hele passasjer i Rattsø-utvalgets blodferske rapport ”Produktivitet – grunnlag for vekst og velferd” (NOU 2015:1) er viet til fortellingen om sentraliseringens innovasjonsgevinst.

Dette blogginnlegget er mitt bidrag til den utvidede fortellingen om norsk innovasjonskraft. Se på det som et lite kapittel om bostedskreativitet. Altså den innovasjonskraften som oppstår når et helt konkret geografisk sted blir så uimotståelig at entreprenørskapsgnisten tennes.

Min påstand er nemlig at når bostedsattraktiviteten blir stor nok, genererer den innovasjonskraft. For hva gjør du når du drømmer om å bo et sted der kompetansen din ikke er direkte etterspurt i det eksisterende arbeidsmarkedet? Én mulighet ville selvsagt være å bosette seg et annet sted. Den andre muligheten er langt sprekere. Du skaper din egen arbeidsplass.

Lofoten som gründergenerator

Kjersti og jeg var enige om to viktige ting da våre veier krysset for første gang. Vi ville bo i Lofoten og vi ville bruke vår kunnskap om havet. Siden det ikke var et skrikende behov etter marine doktorgrader i arbeidsmarkedet i øyriket, ble vi raskt enige om å starte vår egen bedrift. Resten er historie. Løsningen ble SALT.

Vår SALTe gründerhistorie er ikke unik. Vi deler kontorer med andre tilbakeflyttere og tilflyttere på kaikanten i Svolvær. 17 stykker i alt. Fire doktorgrader, en håndfull mastergrader, et knippe andre variasjoner av sammensatt utdanning og yrkeserfaring. 10 av oss sitter her på grunn av nyetableringer. Syv er lokale satellitter i bane rundt større private og offentlige virksomheter andre steder. Fra våre respektive glassbur har vi fullt innsyn til hverandre – og utsyn til komplementær kompetanse som skaper samarbeid og innovasjon. Alle som jobber i glassburene her gjør det av egen fri vilje. Fordi vi vil bo nettopp her. Midt i den magien som kalles Lofoten.

SALT, 8300 Svolvær

Mens jeg skriver dette, kaster jeg innimellom et blikk ut på havnen. Det rosa lyset har gradvis blitt erstattet av fløyelsblå skumring. Fortsatt kan jeg skimte hjellene som daglig får påfyll av fersk skrei. Kanskje var det nettopp der én av sjømatnæringens største innovasjoner, tørrfisken, så dagens lys? Fortsatt kan jeg skimte øya der guanofabrikken på 1800-tallet eksporterte gjødsel fra fiskeavfall til det europeiske markedet. Fortsatt kan jeg skimte det nye innendørstørkeriet til Siglar. En nyvinning som gjennom tørking av flere deler av fisken har åpnet nye markeder i blant annet Nigeria.

Hjellene, guanofabrikken og innendørstørkeriet. Alle eksempler på fiskeværsinnovasjoner som har oppstått når stedbundne, biologiske ressurser har møtt mennesker som har valgt å bosette seg nettopp her. I 8300 Svolvær. Postnummeret for marine ressurser, fiskeværsinnovasjon – og selve lukten av kystens verdiskaping. I dette perspektivet kunne ikke SALT ha oppstått noe annet sted.

Det er mange postnumre i Norge. Hvilke fire sifre får fram bostedskreativiteten i deg?
Om forfatteren
Kriss Rokkan Iversen etablerte i 2010  den marine kunnskapsbedriften SALT sammen med Kjersti Eline Tønnessen Busch og Akvaplan-niva. Fra kaikanten i Lofoten leverer SALT kunnskapstjenester knyttet til havets ressurser, marin verdiskaping og kystens uvikling i et nasjonalt marked. Kriss har doktorgrad i marin systemøkologi fra Universitetet i Tromsø og investerte en anseelig del av tiden som stipendiat på styreverv og organisasjonsarbeid. Sammen med medgründer Kjersti, har Kriss blitt tildelt blant annet Fiskeri- og kystdepartementets «Fyrtårnspris» (2012) og tittelen «Årets gründerkvinne» av Innovasjon Norge (2014). 

03 Feb

Må vi over bekken etter vann?

GreenEnergy

Det er en utbredt misforståelse at forskning og innovasjon handler om det samme. Satt på spissen handler forskning om tekning, og innovasjon om handling. I Norge er vi gode på det ene, og bruker alt for lite penger på det andre. Må norske virksomheter orientere seg mot Brussel for å finne virkemidler som styrker næringslivets innovasjon?

Innovasjon handler om å lage noe nytt. Gjerne ved å kombinere to eller flere eksisterende løsninger. En får et konkret resultat, et produkt, en tjeneste eller en løsning. Dette er i rak motsetning til forskning, hvor resultatet er rapporter som det kan snakkes og skrives om. Stavanger vant nylig 60 millioner kroner i støtte fra EU til et praktisk prosjekt om smarte byer. Det er ikke tilfeldig  at oljebyen søkte utenfor Norges grenser for å få midler. Det finnes nemlig noen paradokser som begrenser den norske innovasjonsevnen.

Se til EU!
Sammenlignes vilkårene for støtte til innovasjon i det norske virkemiddelapparatet med EUs nye rammeprogram for forskning og innovasjon, Horisont 2020, kan man se konturene av et tydelig misforhold. Støttesatsen i Horisont 2020 ligger på 70+25 prosent. I de fleste ordninger hos Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd ligger den reelle støtten ofte på mellom 15 og 30 prosent. Stikk i strid med hva myndighetene ønsker søker derfor forskning og akademia i Norge innenfor egne landegrenser, mens norske næringslivsaktører søker i Europa. Ved at Norge legger seg på samme støttesatser for næringslivet som EU tilbyr, er det lett å spå at det blir fart i innovasjonen i norsk næringsliv.

Ja til verktøy som virker!
Energi- og teknologiselskapet Lyse har som første selskap i Norge nylig ansatt innovasjons-trainees. Vi spurte både Innovasjon Norge og NFR om de kunne gi oss som bedrift tilsvarende støtte som finnes i Phd-ordningen i næringslivet, det vil si 50 prosent av trainee-lønnen. Svaret fra begge var at dette er en utmerket ide, men at de ikke har støtteprogrammer for dette. Viljen er der, men verktøykassen er tom. Ordninger for å få relativt nyutdannede kandidater raskt inn i praktisk innovasjonsarbeid må være like gode som når erfarne folk fra næringslivet tas inn for å gå i dybden på et ofte begrenset felt. Norges Forskningsråd har en egen næringslivs-Phd-ordning. Kanskje tiden er inne for at Innovasjon Norge adopterer ideen og skaper en motvekt?

Se stort på det – og glem vanetenking i virkemiddelapparatet!
Vi møter stadig utfordringer i virkemiddelapparatet forståelse av begrepet «tjenesteinnovasjon». Ja, det er et kronglete ord. Den største utfordringen later likevel til å være den inngrodde oppfatningen om at det kun er teknologi som er innovasjon. I vår bransje – som de fleste andre – er faktisk innovasjon i forretningsmodeller like viktig for å kunne oppnå suksess i markedet. Et eksempel: Lyse fikk nylig avslag på en søknad hos Enova i programmet «Støtte til introduksjon av ny teknologi» fordi vi hadde ansatt en kundeservicemedarbeider for å håndtere utprøving av nye energitjenester i markedet.  Erfaringsmessig kommer den store gevinsten og energibesparelsen for nye tjenester etter pilotfasen – når den ferdige kundeløsningen skalerer i markedet. Men  før man kan kople til første kunde på nye tjenester i en stor pilot, må et kundestøtteapparat på plass – dette er naturligvis en del av å introdusere teknologien. Likevel – det passet ikke i rammen. Vi tar med eksemplet fordi det er typisk.

Dersom vi ikke evner å se utviklingstrekkene rundt oss og justerer oss etter dem, kan Norge bli sittende tilbake som en råvareleverandør. Enova bør derfor snarest opprette et nytt program for nye energitjenester, hvor samtidig innovasjon innen forretningsmodeller og teknologi er tillatt.

Kun med vanetenkningen satt til side kan virkemiddelapparatet bli et nyttig verktøy for norsk innovasjon i tett samspill med næringslivet.

 

Om forfatterne
Innlegget er forfattet av Toril Nag og Dagfinn Wåge. De er begge tilknyttet Lyse-konsernet, Nag som konserndirektør og Wåge som leder av FoU & Innovasjon. Les mer om de på siden om bloggerne