20 Sep

Selg skinnet før bjørnen er skutt

Snakk med de potensielle kundene dine, skriver Halvor Gregusson.

Ikke selg skinnet før bjørnen er skutt, sier det gamle ordtaket. Rent grundermessig mener jeg det er gode argumenter for å gjøre om på det ordtaket.

Den gamle metaforen om bjørneskinnssalg er innlysende, men for å si det i klartekst. Ikke selg noe du enda ikke er i besittelse av. Du risikerer å love noe du ikke kan holde. Og for all del, dette stemmer sikkert i mange tilfeller.

Problemet i grunderverden er bare det at veldig få vil kjøpe et skinn til et dyr de aldri har hørt om eller vet egenskapene til. Tenk deg at du er jeger og har sett et nytt dyr i skogen. La oss kalle det “bjårn”. Du har sett det i skogen flere ganger, men enda ikke utviklet jaktteknikken som trengs for å fange det. Du vet du vil få det til om du bare legger tid og krefter ned i det. Bjårn er tross alt bare et dyr, og som jeger handler det bare om å finne den riktige teknikken.

Snakk med de potensielle kundene dine

Det er i denne situasjonen dilemmaet oppstår. Skal jeg bruke tid og krefter på å utvikle jaktteknikken som kreves for å jakte dette dyret, eller skal jeg forhøre meg om hva jeg tror skinnet er verdt. Erfaringen tilsier at veldig mange jegere ville begynt å jakte med en gang uten en gang å tenke på dette dilemmaet. Det kommer av at “det er jeger jeg er, det er dette jeg kan, og det er dette jeg synes er spennende å holde på med”-mentaliteten i større grad enn refleksjonen over hva som er riktig markedstilnærming. Denne mentaliteten blir ytterligere forsterket av jegerens selvlegitimerenede argumentet: “hvordan kan jeg selge det hvis ikke jeg kan vise det frem, og hvorfor vil noen kjøpe noe de ikke får se først”.

Hva kan være en alternativ approach? Hva ville kanskje en dyktig seriegrunder gjort i samme situasjon.

Kanskje ville seriegrunder-jegeren i vårt tilfelle prøvd å finne pelsdotter fra trærne i områder “bjårnen” var observert, eller kanskje klart å ta et bilde av dyret med en langtrekkende linse. Kanskje finne ut noe om de klimatiske forhold i området den beveget seg, slik at pelsen utvilsomt må være varm. Deretter ta turen inn til byen og ta kontakt med potensielle kjøpere for å høre om de ville vært vært villige til å kjøpe noe som kan være en bedre skinn enn den de kjøper i dag. Kanskje finnes det en kunde som er glad i å prøve nye ting og som vil bidra økonomisk mens den nye jaktteknikken forskes frem. Eller kanskje viser det seg at alle er godt fornøyd med bjørneskinn, og viljen til å kjøpe noe annet rett og slett ikke er tilstede.

Det handler egentlig om en veldig enkel læresetning for grundere. Snakk med de potensielle kundene dine. Og ikke vær redd for å selge allerede før bjårnen er skutt.

 

Om forfatteren
Halvor Gregusson er daglig leder og gründer av det teknologiske flaggskipet i Sogndal, Rocketfarm AS, og har fra tidligere vært med å starte opp nLink AS og Yast AS. Gregusson innhar en Master of Science i Entrepenørskap fra NTNU og havnet i 2012 på E24s liste over ledertalenter på Vestlandet. Gregusson har også vært mentor i Innovasjon Norges Alkymistprogram i en treårsperiode.

Foto: TechCocktail

20 Mar

Snakk med folk!

Å starte som studentbedrift gir deg mye goodwill og kredibilitet. Det er lett å kunne spørre om hjelp, og folk flest er villig til å hjelpe med råd og samarbeid. Benytt deg av dette og snakk med folk! Da vi begynte å snakke med eksterne hjalp dette bedriften med å gå fremover, og studentbedriften vokste til et registrert foretak med en god forretningsplan.

Vi meldte oss på konkurranser

Vår studentbedrift grep enhver mulighet som bød. Vi var 2 uker gamle da vi meldte oss på TEKNA og Zero sin studentkonkurranse i 2013 der teamet var grønn transport. Vi skrev ideen vår ned og sendte den inn. Det gikk noen uker før vi fikk svar om at vi var i finalen. Samtidig hørte vi om Inven2 Start konkurransen, i regi av Inven2 AS, som hadde en premie på 30 000 NOK i aksjekapital,  og 100 000 i tilskudd fra Innovasjon Norge.  Vi sendte inn et bidrag basert på det samme som vi gjorde til TEKNA.

Deretter kom gründerdagen i Østfold og Follo, og vi meldte oss på som et enkeltmannsforetak siden vi trengte et organisasjonsnummer for å delta. Vi kom til finalen der, men nådde ikke opp, vant ingenting, utenom et påtrykk fra Innovasjon Norge om at vi måtte søke om etableringsstøtte. Etter gründerdagen skjedde ting fort! Først vant vi TEKNA-konkurransen, deretter vant vi Inven2 Start og fikk AS og penger. Vi fortsatte i samme spor som vi hadde gjort hele veien, og hadde en veldig akademisk tilnærming til studentbedriften.

Fokuser på å løse problemet

Studentbedriften brukte mye tid på å lage forretningsplan, men i retrospekt var dette litt feil fokus. Det er bra å ha en forretningsplan, men ikke å bruke tid på konstant å videreutvikle den i stedet for å snakke med kunden(e). Litt feil fokus gjorde at vi miste mye tid vi kunne brukt på å skape en bærekraftig og mer riktig forretningsmodell.

Forretningsplanen klarte ikke å gi svar på det vi egentlig skulle svare på, nemlig hvilke problemer løste vi for kunden. Selv om den gjorde det indirekte. På universitet ble det veldig fokus på forretningsplanen, men ikke på selve kunde interaksjonen. For oss var det så uendelig mange muligheter til å lage forretningsmodeller basert på de problemene vi skulle løse, men vi hadde jo ikke sjekket om det var reelle eller teoretiske problemer.  I vårt tilfelle var det problemer som antagelig vil dukke opp, eller som kunne skape et nytt marked.

Snakk med andre om produktet

Det var først da jeg begynte å jobbe full tid med bedriften, etter levert masteroppgave i mai 2014, at vi fant en forretningsmodell som kunne fungere. Fordi vi analyserte kundenes behov og ønsker.  Da dette kom på plass var det enkelt å lage en forretningsplan, for nå kunne vi vise til et marked og hvordan vi skulle ta en del av dette markedet.

Det som har skilt oss fra mange andre studentgründere vi kjenner er at vi har turt å snakke med folk om vårt produkt om hvordan vi skal løse dette. På den måten har vi fått tilbake meldinger som gjorde at vi måtte «tweake» produktet for å løse de reelle problemene, ikke de vi trodde, eller rett og slett løse ting på en smartere måte. Siden vi holder på med noe som potensielt kan patenteres har vi alltid spurt om det er greit med en “non disclosure agreement“ (NDA) når vi snakker med eksterne, eller vært stille om hvordan vi skal gjøre akkurat den delen som kan patenteres.

Om jeg skulle gjort dette på nytt ville jeg fokusert på det viktigste: Hva er problemet, for hvem er problemet og hvordan skal vi løse det? Forretningsplanen er jo bare en plan for hvordan du skal gjøre det, ingen fasit annet enn din strategi for å gjennomføre den.

 

Om forfatteren
Åsmund Møll Frengstad studerte Siv.Ing Maskin på NMBU, og er en gründer med et sterkt miljøengasjement. Åsmund har jobbet i helsesektoren, som produksjonsingeniør og driver i dag selskapet Meshcrafts. Meshcrafts startet som studentbedrift i september 2013, og siden da har Åsmund og Meshcrafts vunnet TEKNA sin studentpris, Inven2 start og EUs pitchekonkurranse på SME Assembly i Napoli 2014.

13 Mar

Investormøtet

22.mai 2012 var jeg på et investormøte i Stockholm. Innen jeg gikk ut døra var det soleklart at det ikke kom til å lede til en investering. Likevel var det det beste møtet jeg noensinne har vært i. Jeg hadde nemlig forstått noe viktig.

Det er en time igjen til møtet med Ventureselskapet. Jeg spiser Stockholmfrokost mens jeg går gjennom historien vår i hodet. Hvordan kompisgjengen på fire sivilingeniører flyttet til Sogndal og startet bedrift basert på timeregistreringssystemet Yast.com. Kickstarten vi fikk av gode omtaler i store tech-blogger som Lifehacker og Downloadsquad. Forbes-kåringen som “#1 productivity tool” på bloggen deres. Historier som alle hadde gitt oss moment da vi fikk såkornmidler i 2010 basert på en gjennomarbeidet og ambisiøs forretningsplan.

De siste to årene hadde vi fulgt forretningsplanen, lært mye om “freemium modellen”, Software as a Service, prising, viral marketing, social media og knyttet kontakter. Men tallene var ikke som vi en gang hadde sagt de kom til å bli. Markedsføringen vår hadde ikke fungert i den skalaen vi hadde planlagt. Kanskje ikke så rart med tanke på at vi var sivilingeniører. Ingen med erfaring fra salg eller markedsføring.

Tid for pitch

På den annen side hadde vi nå adskillig mer erfaring og markedsforståelse. Vi hadde gått grundig inn i oss selv og sett på hva som måtte til for videre vekst og distribusjon. Men til tross for tallhistorikk som tydelig påviste fornøyde kunder, et godt produkt og godt over standard konverteringsrater, så hadde det vært lite interesse å få av investorene jeg hadde møtt før jeg dro til Sverige.

På møterommet la jeg frem min pitch. Dvs, jeg prøvde. Ikke før “slide” #1 var kommet opp på skjermen begynte spørsmålene å hagle. Gode spørsmål. Den type spørsmål jeg hadde forventet å få ut i fra hva jeg hadde lært om bransjen og web tjenester generelt over 4 år. “Hvilken retention har dere?”, “Få se brukerveksten deres”, og idet jeg reiste meg for å peke på egne utviklingsgrafer, kom han etter meg opp på “tavla” og gjorde det samme. Slik jobbet vi oss gjennom slide for slide, spørsmål for spørsmål, og sjelden har jeg opplevd en så god spenning og dynamikk i et møte. Men det var diskusjonen vi hadde etter presentasjonen som står igjen som høydepunktet på læringskurven fra Stockholm.

Han innledet med å fortelle. “Det der var en veldig god presentasjon og dere som team har gjort mye bra”, sa han. “Du presenterer noen gode tall og de tror jeg på, men du sier at dere har lagt en ny plan for økt distribusjon. Der har du ingen historiske tall å vise til, kun en forretningsplan med “best guesses” om fremtiden”, før han avsluttet med spørsmålet som knuste mine forhåpninger om en nærtstående investering, men som også endret min forståelse av det å hente kapital.

“Kan du bevise for meg at denne forretningsmodellen fungerer?”

“Kom gjerne tilbake om noen måneder når dere har prøvd den nye modellen deres, men uten det har jeg ikke noe data å ta beslutninger på.”

En gründerlærdom rikere

Det er vanskelig å beskrive følelsen jeg satt igjen med etter den avslutningen, men jeg husker at jeg måtte “gå meg ned” i 2 timer etter møtet for å lande på jorda igjen. Jeg var skuffet fordi vi kunne se langt etter en investering, men jeg hadde forstått noe essensielt for å nå gjennom til Venturekapitalister. En grunder har ikke så mye datahistorikk å vise til, men den lille historikken man har kan være vel så viktig som planen om fremtiden! Selv måtte jeg forlate Stockholm med uforettet sak, men med denne viktige gründerlærdommen rikere.

Hvordan historien fortsatte, hvordan vi siden har vokst fra 4 til 13 ansatte, er ikke så viktig i denne sammenhengen. Viktigere er det å si at etter 22.mai 2012, er dette rådet jeg gir til de som skal skrive forretningsplaner eller som skal ut på Venturekapital roadshow:

“Planlegg hvordan du skal bevise forretningsmodellen, ikke moduler et bevis i forretningsplanen.”

 

Om forfatteren
Halvor Gregusson er daglig leder og gründer av det teknologiske flaggskipet i Sogndal, Rocketfarm AS, og har fra tidligere vært med å starte opp nLink AS og Yast AS. Gregusson innhar en Master of Science i Entrepenørskap fra NTNU og havnet i 2012 på E24s liste over ledertalenter på Vestlandet. Gregusson har også vært mentor i Innovasjon Norges Alkymistprogram i en treårsperiode.

10 Feb

Finn din forretningsmodell!

Det finnes utrolig mange gode forretningsideer der ute og mange som prøver å realisere de. Men hvorfor lykkes de ikke selv om ideen er god. Når markedet er der skulle man kanskje tro at man har en stor sjanse for å lykkes? Men nei, i dag er det like viktig å ha en riktig og god forretningsmodell som det er å ha en god ide. Derfor kan det vært nyttig med verktøy for å finne riktig modell for din bedrift.

For å finne riktig forretningsmodell er det viktig å gjennomgå noen øvelser med ditt team eller styret. Det er da viktig at man går inn med et åpent sinn og er klar for å vurdere nye muligheter. Et verktøy som kan være nyttig under denne øvelsen er Business Model Canvas av Alexander Osterwalder. Denne modellene har delt opp forretningen din i 9 hoveddeler hvor du ser på hvordan det å endre noen av de 9 delene kan påvirke hele bedriften din, både på inntjening, segment, kostnadsstruktur osv. Her er også flere tips på Osterwalder sin nettside, businessmodelgeneration.com.

Jeg vil nedenfor forklare kort om hver av delene, men anbefaler at du titter innom denne filmen for å få en nærmere beskrivelse. I tillegg kan det være bra å ta en workshop selv hvor man leker med ulike modeller.

 

Kjøp inn masse post-it og print opp canvasmodellen i stort format. Slik kan man bruke post-it, og fjerne og legge til når man ønsker å se effekten av endringene.

  1. Kundesegment:  Hvem er kundene dine, hvem satser du på? Er det forretningskunder innen en viss bransje eller er det kanskje sluttforbruker som er kvinner mellom 30-50 år innen et visst geografisk område? Jo mer du vet om målgruppen din jo bedre er det for å kunne definere hvordan man skal nå de.
  1. Kunderelasjon: Hva slags relasjon skal du ha til dine kunder? Hvordan skal du bygge lojalitet med dem, kommunisere med dem? Dette er en viktig del av forretningen for å skape dialog med dine kunder. Hva gjør vi i dag? Er det et bevisst valg eller er det personavhengig og hvordan kan man eventuelt strømlinje dette om man skal skalere en bedrift?
  1. Salgskanaler:  Hvilke kanaler man selger eller distribuere i avgjør hvilken bedrift man er. Selger man kun online og har ingen direkte kontakt med kundene har man et e-commerce forhold og må jobbe med branding, marketing og dialog på en annen måte enn om man jobber med direkte salg eller har en fysisk butikk. Har man distribusjon gjennom andre butikker eller partnere, og er dette riktig for din fremtidige satsing?
  1. Inntektsstrømmer:  Hvor kommer inntektene fra i dag og hvor ønsker man at de skal komme. Lag en canvas modell med ulike eksempler på hver hvor du leker med en rendyrket online salgsinntekt, kombinasjoner av direkte eller eventuelt andre inntektskilder. Her finnes det mange muligheter og det er her mange grundere ikke nødvendigvis tenker så kreativt. Inntjeningsmodell er utrolig viktig å innovere rundt da det kan gi helt nye sekundære eller primære inntektkilder.
  1. Kundeverdi:  Hva slags verdi skaper du for dine kunder? Er det vanskelig å kopiere? Er det langvarig og er det noe som gjør at kundene blir hos oss? Skal vi gjøre mer her for å kunne bygge en sterkere lojalitet hos kundene og kanskje igjen kunne ta en høyere pris? Hva er viktig for bedriften og er det gjenpeilet i kulturen?
  1. Nøkkelaktiviteter: Hvilke aktiviteter og sett med aktiviteter må vi gjøre for å kunne understøtte inntjeningsmodellen vår, eller gjøre oss mer kjent i markedet? Hvilke aktiviteter har en direkte effekt på vår fremtidige inntjeningsmodell? Sammensetningen her skal være gjennomførbar og skalerbar.
  1. Nøkkelressurser:  Hvilke ressurser har du i dag og hva trenger du av nøkkelressurser fremover. Dette kan være av fysiske lokaler, humankapital eller kompetanse, og må evalueres av deg og ditt team.
  1. Nøkkelpartnere:  Er man avhengig av noen nøkkelpartnere for å gjennomføre forretningen sin? Hvilke strategiske partnere trenger man for å kunne eventuelt klare å oppnå nye inntektsstrømmer eller for å nå ut i nye salgskanaler?
  1. Kostnadsstruktur: Hvordan er kostandene satt sammen? Er det noen kostnader som blir kuttet dersom vi endrer salgskanaler og vil dette være med å underbygge nye inntektskilder?
Osterwalder

Alexander Osterwalders Business Model Canvas får plass på et A4 ark

 

Gjennom disse 9 ulike delene i Business Model Canvas leker man  med forretningsmodellen sin og oppdage noen nye muligheter man kanskje ikke så tidligere. Det er sammensetningen av disse som også kan være med å skille deg ut fra konkurrentene eller gi deg konkurransefortrinn. Det kan være med å gi helt nye muligheter eller innta en ny posisjon i markedet!

Jeg anbefaler alle å ta denne øvelsen da det er nyttig, interessant og ikke minst kreativt og morsomt. Kjøp gjerne inn mange post-it i ulike farger slik at dere kan bruke ulike farger for eksisterende modell og ny modell.

Selv har jeg brukt denne modellen i selskapet mange ganger. Dette har resultert i små endringer som har gitt nye muligheter, endret posisjon og mer inntjening.

Om forfatteren
Stina Birkeland er norsk-amerikansk IT-gründer basert i Oslo. Hun har blant annet gründet selskapet TicketMobile og er kjent for å ha vunnet årets kvinnelige gründer talent i 2013. Birkeland har bakgrunn fra Sveits, Puerto Rico og London og har jobbet som salg og markedsdirektør før hun tok steget ut og ble gründer selv. Birkeland holder kurs og foredrag i tema rundt gründervirksomhet, forretningsutvikling, hvordan finne riktig strategi for en grunder samt ”det å tørre å feile kan føre til suksess”