24 Feb

Samarbeid er den nye konkurransen

Hva betyr setningen: Samarbeid er den nye konkurransen? Grammatisk er den kontradiktorisk og henger ikke på greip. Dette er slagordet til 657 Oslo, coworkingspacet som etter oppstarten for to år siden har blitt Norges største fellesskap for kulturelle- og kreative næringer. Vi snakker om 150 kreatører samlet under ett tak.

Kommunikasjonsbransjen har alltid vært preget av hard konkurranse og aktører med spisse albuer og store egoer. Det er ikke uten grunn at HBO-serien ”Mad Men” med sine makt- og grådighetsfortellinger fikk så mange seere.

Samfunn i endring

Bransjen har vært mektig og sterk i mange tiår, men nå er vi vitne til at store kommunikasjonshus snubler eller faller fordi de ikke har klart endringstakten i samfunnet. Paradigmeskiftet fra mektige konsern til delingsøkonomi gjør overgangen vanskelig for en bransje som har vært bygget på suksessrike enkeltindivider og store penger samlet på få hender. Dette gjelder ikke bare for oss her til lands, det er en wake-up-call for mesteparten av verden. I en tid hvor kommunikasjon, budskapsformidling og kulturuttrykk er viktigere enn noen sinne, er det essensielt at bransjen evner å omstille seg.

Det er i denne konteksten slagordet Samarbeid er den nye konkurransen ble unnfanget. Andreas på 657 Oslo sa det slik til en gruppe besøkende her om dagen: ”Her jobber jeg med mitt eget selskap ved siden av mange likesinnede bransjekollegaer. Vi ser på hverandre som kollegaer, men de samme menneskene er også noen ganger mine partnere og andre ganger mine konkurrenter. Og mange av dem har blitt mine venner.”

Fasilitert for interaksjon

I coworkingspaces bygges det nå en delingskultur og en samarbeidskompetanse som verden sjelden har sett maken til. Vi må forberede oss på et ”jordskjelv” i de fleste næringer. Mye skal nemlig endres på kort tid. På wikipedia under temaet ”Earthquake engineering” står det ”A properly engineered structure does not necessarily have to be extremely strong or expensive. It has to be properly designed to withstand the seismic effects while sustaining an acceptable level of damage.”

Et godt coworkingspace designer bærekraftige strukturer rundt sine medlemmer, og kjennetegnes av at det er fasilitert av folk som evner å skape tiltak som fremmer samarbeid og ny utvikling. Kanskje er dette en samarbeidsform mer tradisjonsrike bedrifter også bør se til fremover? En undersøkelse gjort av Wix og Officevibe viser den positive effekten av coworking: 91 prosent sier de har bedre interaksjoner med andre som coworkere. Dette støttes av forskning fra blant annet Dr. Robert Cialdini som konkluderer med at vi liker andre mennesker bedre dersom vi samarbeider med dem. Samarbeidet gir også bedre resultater, noe som dokumenteres av de 50 prosentene som rapporterer om høyere inntekter etter at de ble coworkere.

Vi har sett og erfart at samarbeidskompetanse er en av de viktigste komponentene i bedrifters bærekraft i dag, og coworking som metode byr på nettopp dette. Som medgründer av 657 Oslo og med noen års erfaring fra coworking er min påstand at utsagnet Samarbeid er den nye konkurransen ikke bare er logisk og sant – det fungerer også i praksis.

 

Om forfatteren:
Anniken Fjelberg var med å stifte 657, et coworkingspace som tilbyr et sted å jobbe for freelansere, entreprenører og bedrifter innen kultur- og kommunikasjon. Anniken har bakgrunn fra design, markedsføring og coaching, og foredrar innenfor hennes spesialområder branding, strategi, kommunikasjon og kreative prosesser.  I 2013 var hun med å starte Superblaise, et kommunikasjonsbyrå lokalisert på 657.

18 Feb

Det viktigste du kan gjøre som gründer

En dag skal jeg komme hjem til familien min og si at jeg har kjøpt et NBA-lag. Det stemmer. Jeg skal det. Jeg vet akkurat hvordan det vil være. Jeg vet hvordan det ser ut, hva det lukter, hvilke lyder som møter meg og hva jeg vil si. Jeg vet hvordan alle vil reagere. Lukker jeg øynene kan jeg kjenne det alt sammen. Det er helt vidunderlig.

Høres det vilt ut? Bra.

Nå syns jeg du skal gjøre det samme. Finn den aller mest vidunderlige situasjonen du kan noen gang tenke deg å være i. Hva skjer da? Hvilke følelser har du?

Det er akkurat den følelsen du skaper deg som er grunnlaget for at du vil lykkes som gründer. Jeg vil påstå det er det aller viktigste du gjør som grunder. Det er følelsene som skal få deg til å stå opp hver morgen, jobbe deg ut av motgangen og gutse litt ekstra. Du trenger det sterk motivasjon. Ikke helt overbevist? La meg fortelle deg mer om hvorfor jeg har satt meg mitt mål.

Hjernetrening og gründere
Jeg er en stammer. Det har jeg alltid sett på det som hemmende i business. Altså, jeg har holdt foredrag og startet selskaper og slikt. Men jeg føler jeg aldri har turt å satse stort. Hvordan kunne kan vel jeg oppnå alt jeg ville? Jeg stammer jo. Det funker ikke.

For litt siden begynte jeg å jobbe med stammingen ved hjelp av hjernetrening. Det går enkelt fortalt ut på at jeg velger meg en følelse jeg vil ha og skaper den i meg når jeg trenger den. F.eks dersom jeg vet jeg skal inn i en situasjon jeg stammer i, jobber jeg med å trigge fram en følelse jeg har når jeg ikke stammer.

Det var i arbeidet med hjernetrening jeg begynte å leke med situasjoner og følelser som ikke har følt, men ønsker å føle Hvordan vil det føles når jeg har lykkes med noe? Og hvordan kan jeg bruke den følelsen alt i dag?

Du kan lure hjernen din
Hjernen er fantastisk. Dersom du tror nok på noe, vil du begynne å tilpasse deg. Du vil oppføre deg annerledes. Derfor bestemte jeg meg for å koble alt jeg jobber mot i dag i en følelse. For å kunne kjøpe et NBA-lag må jeg lykkes med sjuke ting i business. Det passer bra med at jeg nå skal starte, bygge og skalere 100 tech startups. Jeg må ha en fantastisk motivasjon for i det hele tatt tørre å si at jeg skal noe slikt.

Jeg ønsker selvsagt også være lykkelig hjemme. Da passet det bra å involvere familien i den store følelsen. Jeg kommer hjem til de og forteller om NBA-laget. Det er viktig. Dersom det ikke er noen hjemme, vil all business være bortkastet. Jeg må balansere livet.

Gjør det for egen del
Målet mitt er galskap. Jeg vet det. Jeg vet det er en sjanse for at det aldri vil nås. Men jeg kan ikke tillate meg noe annet enn å tro at jeg vil nå det. Desto hardere jeg tror, desto mer lurer jeg hodet til å ta de valgene som fører meg dit. Det tvinger meg ut av senga på morgen, får meg til å jobbe litt hardere, tvinger meg til å prioritere det som fører meg nærmere målet og ikke minst må jeg ta vare på både familien min. Målet tvinger meg rett og slett til jobbe mot det livet jeg vil ha.

Syns du det fortsatt er vilt? Det er helt ok. Jeg driter rett og slett i hva du syns. Mine mål og de følelsene jeg skaper meg er kun laget for min egen del. De skal gjøre meg lykkelig og hjelpe meg i nå mine mål. Jeg vet at du har nok med å tenke på din egen lykke uansett.

En dag skal komme hjem til familien min og si at jeg har kjøpt et NBA-lag. Jeg vet akkurat hvordan det vil være. Jeg vet hvordan det ser ut, hva det lukter, hvilke lyder som møter meg og hva jeg vil si. Jeg vet hvordan alle vil reagere. Lukker jeg øynene kan jeg kjenne det alt sammen.

Det er helt vidunderlig.

Nå er det din tur!

 

Om forfatteren
Geir Sand Nilsen er gründer og CEO i 100x og innovasjonssjef i Fanbooster. 100x sitt mål er å starte, bygge og skalere 100 tech startups på 100 år. Siden oppstarten av Fanklubben Heia Bortelaget (av Lerkendal) i 2000, har Geir viet hele sin yrkeskarriere til å starte opp og drive startups. Han er tidligere kjent som mobilguru, men erklærte karrieremessig selvmord i 2014 for å rette fullt fokus på sine 100 startups. Geirs private mål er å komme hjem til familien og fortelle at han akkurat har kjøpt et NBA-lag

13 Feb

Gründerhjertet pumper

Unacast har akkurat kommet hjem fra lengre opphold i New York og London, og det er fort gjort som norsk å bli spurt om, eller selv ta opp, oljen og oljefondet. Det har skjedd deg også. Igjen og igjen. Og det plager meg. Det plager meg at vi sees på som heldige som har oljen. Det plager meg at vi ér heldige som har oljen. Det plager meg at vi har et (oppfattet?) privilegert utgangspunkt fordi vi har oljen. Det plager meg at oljen gir og tar enorm oppmerksomhet. Gir enorme muligheter og tar enorme muligheter. Det plager meg at dette plager meg.

Mitt første innlegg måtte derfor være et oppgjør med Norge, oljen og meg selv.
– Kjartan Slette

 

Det er vårt forbanna ansvar. 
Du og jeg. Det er ditt og mitt forbanna ansvar. 
Det er olje i årene våre.

Tjukk som tjære. Seig. Sakte flytende av uren vilje alene. Alt ditt og alt mitt hentet andre opp fra lommer lagret langt under. Fordervelsen for mange millioner år siden. Fortjenesten av mange millioner dollar siden. Forbrytelsen fra mange millioner kubikkmeter siden.

Forventningen om forbruk. Om fremtiden.
Det er olje i årene våre.

Den holdt deg og meg i live. Det ér liv der. Men seig. Sakte flytende av uren vilje alene. I dagslys ser du og jeg det svarte i det hvite i øyet i speilet. Når kvelden kveler dagen glir vi tilbake. Baklengs tilbake. Alltid baklengs. Alltid tilbake. Med øynene lukket ser du og jeg ikke det svarte. Det er liv.

Men du og jeg lever ikke. Ikke her.
Det er olje i årene våre.

Det er gaven vi har fått. Gaven av skam av stolthet blandet tjukk som tjære. Det du og jeg har, er ikke ditt og mitt. Ikke Fordervelsen. Fortjenesten. Forbrytelsen.

Men Forventningen. Den er min og din. Sittende på huk i hjørnet med høyre hånd om skammen og venstre hånd om stoltheten. Stirrende. Ventende. Ventende.

Det er stien vi har gått. Det er gaven vi har fått. Når kvelden kveler dagen gir vi tilbake. Det er vårt forbanna ansvar.

Du og jeg.
Det er ditt og mitt forbanna ansvar.
Det er olje i årene våre.

Gründerpulsen pumper taktfast og trofast fra gründerhjertet. Olje blir til blod.
Taktfast. Taktfast.
Taktfast. Taktfast.

 

Om forfatteren
Kjartan Slette (36) er COO i Unacast, og har tidligere jobbet i musikktjenesten WiMP med ansvar for strategi og avtaler. Kjartan satt i ledergruppen i WiMP og lanserte også musikkvideotjenesten RADR Music News, et søsterselskap til WiMP. Unacast er ferd med å bygge opp verdens største nettverk av beacon og proximity-selskaper, og har flere ganger blitt kåret til en av Norges mest lovende startups.
I tillegg er han co-founder av innovasjonshuben MashUP, som jobber med å få frem nye selskaper i krysningsfeltet mellom musikk og teknologi. Kjartan har utdanning fra Copenhagen Business School

10 Feb

Finn din forretningsmodell!

Det finnes utrolig mange gode forretningsideer der ute og mange som prøver å realisere de. Men hvorfor lykkes de ikke selv om ideen er god. Når markedet er der skulle man kanskje tro at man har en stor sjanse for å lykkes? Men nei, i dag er det like viktig å ha en riktig og god forretningsmodell som det er å ha en god ide. Derfor kan det vært nyttig med verktøy for å finne riktig modell for din bedrift.

For å finne riktig forretningsmodell er det viktig å gjennomgå noen øvelser med ditt team eller styret. Det er da viktig at man går inn med et åpent sinn og er klar for å vurdere nye muligheter. Et verktøy som kan være nyttig under denne øvelsen er Business Model Canvas av Alexander Osterwalder. Denne modellene har delt opp forretningen din i 9 hoveddeler hvor du ser på hvordan det å endre noen av de 9 delene kan påvirke hele bedriften din, både på inntjening, segment, kostnadsstruktur osv. Her er også flere tips på Osterwalder sin nettside, businessmodelgeneration.com.

Jeg vil nedenfor forklare kort om hver av delene, men anbefaler at du titter innom denne filmen for å få en nærmere beskrivelse. I tillegg kan det være bra å ta en workshop selv hvor man leker med ulike modeller.

 

Kjøp inn masse post-it og print opp canvasmodellen i stort format. Slik kan man bruke post-it, og fjerne og legge til når man ønsker å se effekten av endringene.

  1. Kundesegment:  Hvem er kundene dine, hvem satser du på? Er det forretningskunder innen en viss bransje eller er det kanskje sluttforbruker som er kvinner mellom 30-50 år innen et visst geografisk område? Jo mer du vet om målgruppen din jo bedre er det for å kunne definere hvordan man skal nå de.
  1. Kunderelasjon: Hva slags relasjon skal du ha til dine kunder? Hvordan skal du bygge lojalitet med dem, kommunisere med dem? Dette er en viktig del av forretningen for å skape dialog med dine kunder. Hva gjør vi i dag? Er det et bevisst valg eller er det personavhengig og hvordan kan man eventuelt strømlinje dette om man skal skalere en bedrift?
  1. Salgskanaler:  Hvilke kanaler man selger eller distribuere i avgjør hvilken bedrift man er. Selger man kun online og har ingen direkte kontakt med kundene har man et e-commerce forhold og må jobbe med branding, marketing og dialog på en annen måte enn om man jobber med direkte salg eller har en fysisk butikk. Har man distribusjon gjennom andre butikker eller partnere, og er dette riktig for din fremtidige satsing?
  1. Inntektsstrømmer:  Hvor kommer inntektene fra i dag og hvor ønsker man at de skal komme. Lag en canvas modell med ulike eksempler på hver hvor du leker med en rendyrket online salgsinntekt, kombinasjoner av direkte eller eventuelt andre inntektskilder. Her finnes det mange muligheter og det er her mange grundere ikke nødvendigvis tenker så kreativt. Inntjeningsmodell er utrolig viktig å innovere rundt da det kan gi helt nye sekundære eller primære inntektkilder.
  1. Kundeverdi:  Hva slags verdi skaper du for dine kunder? Er det vanskelig å kopiere? Er det langvarig og er det noe som gjør at kundene blir hos oss? Skal vi gjøre mer her for å kunne bygge en sterkere lojalitet hos kundene og kanskje igjen kunne ta en høyere pris? Hva er viktig for bedriften og er det gjenpeilet i kulturen?
  1. Nøkkelaktiviteter: Hvilke aktiviteter og sett med aktiviteter må vi gjøre for å kunne understøtte inntjeningsmodellen vår, eller gjøre oss mer kjent i markedet? Hvilke aktiviteter har en direkte effekt på vår fremtidige inntjeningsmodell? Sammensetningen her skal være gjennomførbar og skalerbar.
  1. Nøkkelressurser:  Hvilke ressurser har du i dag og hva trenger du av nøkkelressurser fremover. Dette kan være av fysiske lokaler, humankapital eller kompetanse, og må evalueres av deg og ditt team.
  1. Nøkkelpartnere:  Er man avhengig av noen nøkkelpartnere for å gjennomføre forretningen sin? Hvilke strategiske partnere trenger man for å kunne eventuelt klare å oppnå nye inntektsstrømmer eller for å nå ut i nye salgskanaler?
  1. Kostnadsstruktur: Hvordan er kostandene satt sammen? Er det noen kostnader som blir kuttet dersom vi endrer salgskanaler og vil dette være med å underbygge nye inntektskilder?
Osterwalder

Alexander Osterwalders Business Model Canvas får plass på et A4 ark

 

Gjennom disse 9 ulike delene i Business Model Canvas leker man  med forretningsmodellen sin og oppdage noen nye muligheter man kanskje ikke så tidligere. Det er sammensetningen av disse som også kan være med å skille deg ut fra konkurrentene eller gi deg konkurransefortrinn. Det kan være med å gi helt nye muligheter eller innta en ny posisjon i markedet!

Jeg anbefaler alle å ta denne øvelsen da det er nyttig, interessant og ikke minst kreativt og morsomt. Kjøp gjerne inn mange post-it i ulike farger slik at dere kan bruke ulike farger for eksisterende modell og ny modell.

Selv har jeg brukt denne modellen i selskapet mange ganger. Dette har resultert i små endringer som har gitt nye muligheter, endret posisjon og mer inntjening.

Om forfatteren
Stina Birkeland er norsk-amerikansk IT-gründer basert i Oslo. Hun har blant annet gründet selskapet TicketMobile og er kjent for å ha vunnet årets kvinnelige gründer talent i 2013. Birkeland har bakgrunn fra Sveits, Puerto Rico og London og har jobbet som salg og markedsdirektør før hun tok steget ut og ble gründer selv. Birkeland holder kurs og foredrag i tema rundt gründervirksomhet, forretningsutvikling, hvordan finne riktig strategi for en grunder samt ”det å tørre å feile kan føre til suksess”

06 Feb

Investor eller boot strapping?

Å lykkes som gründer eller entreprenør måles ikke gjennom hvor mye penger du har hentet inn, men hva du skaper.

Det er en myte at for å lykkes som gründer må du hente penger, at man ikke kan lage en vekst bedrift uten kapital. Dette kan nok stemme for produksjonsrettede bedrifter, men for et skalerbart lite foretak som f.eks. driver med IT trenger man ikke mye kapital.

I 2013 hadde jeg 400 000 i studiegjeld, satt i forelesningssalen til kurset IND220 Bedriftsetablering og visste ingenting om dette. Mitt forhold til entreprenørskap og gründerlivet var gjennom min far. Hvordan det var å vokse opp med en gründer, med både opp turer og nedturer, med og uten eksterne investorer.

Jakt etter penger

Da jeg vant “funding“ til mitt selskap i desember 2013 så jeg ikke de fallgruvene jeg var på vei ned i. Som helt fersk gründer og student vant jeg og mine medgründere 4/5 av et AS med aksjekapital på 30.000 samt et tilskudd fra Innovasjon Norge på 100.000. Vi var konger på haugen, vi syntes 20% var mye å gi bort, men vi hadde jo lyktes, vi hadde fått funding!

De neste månedene var vi høyt og lavt på jakt etter mer penger, og fikk mange tilbud. Jeg sier det sånn som jeg opplevde det: i Norge er det ikke mange «engler», det er haier som tror de er engler. Er et tilbud for godt til å være sant er det antagelig ikke et godt tilbud. Ikke bare ville enhver av personene som tilbød oss penger ha en relativt stor prosentandel av aksjene, de ville også ha store prosent andeler av våre fremtidige kontantstrømmer.

I mai/juni var selskapet mitt i Silicon Valley, på en inspirasjonstur som vi hadde vunnet gjennom TEKNA og Zero. Vi kom til mekka over alle millioner av dollar som ble spyttet inn i startups som vårt. Sjeldent har jeg fått en større kalddusj enn i første møte med noen som hadde litt peiling. Vi satt i et møte med en kjent entreprenør, fortalte hva vi drev med, hvor vi var i løypa og hvor vi skulle. Fikk kjemperespons, før spørsmålet hvordan vi hadde fått penger til drift kom? Vi svarte at vi hadde fått penger fra Innovasjon Norge og “vunnet“ AS’et vårt for bare 20 %. Hele flyten i selskapet stoppet der.

Naive førstereisgutter

Entreprenøren skiftet helt oppfatning om oss. Vi hadde akkurat fått idiotstempelet i panna. For å ofte den mengden aksjer på det tidspunktet var i seg selv ødeleggende, og når prisen på aksjene ble lagt til i tillegg, så var det naivitet, idioti ja, hva enn du vil kalle det, som skinte igjennom. Ingen vil investere i noen som ikke har kontroll over egne verdier, og få vil spytte inn mye penger for en liten andel når andre har fått så mye for så lite. Vi måtte regne med å miste en stor del av vår aksjeprosent for å få nok, og dette var jo før vi egentlig skulle hente de store pengene. Hadde det vært i A- eller B- serien kunne vi ha solgt ut mye, men ikke på et så tidlig stadium.

Tilbake i Norge snakket vi med vår medeier, fikk en ordning vi kunne leve med, og de sitter i dag på en mindre andel av selskapet. Vi bærer ingen nag til våre investorer, det var helt upløyd mark for dem som for oss. Det eneste dette beviser at det er svært liten kultur for tidligfaseinvesteringer i Norge.

Vi endrer strategi

Denne erfaringen gjorde en del ting med den strategien som selskapet mitt hadde. Vi skiftet fokus fra å hente penger til faktisk bruke de virkemidlene vi har tilgjengelig i Norge. Vi søkte Innovasjon Norge om etableringsstøtte fase 1 (Markedsavklaring). Dette prosjektet måtte svare på hva vi skulle gjøre, og gi økonomiske oversikter og rapporter for å få ut midlene. Fra å lete etter penger begynte vi i stedet å teste hypoteser om produktet. Vi fikk laget en prototype av hele produktet og ikke bare hardwaren som vi hadde før.

Da vi begynte med utadrettet kartleggingsarbeid så vi hvilke spillere som var på markedet, og, ikke minst, hvordan vi skulle komme videre. Da dette prosjektet nærmet seg ferdig hadde vi nesten brukt opp alle våre penger, og stod igjen ved et valg: skal vi hente mer penger eller investere selv?

Boot strapping

Vi har foreløpig valgte det siste og skrapa sammen det vi hadde av cash og satser nå alt på “boot strapping“. Dette fikk oss akkurat over den akutte kneika vi var i, og dermed fikk vi fullført prototypen. Vi skal nå søke Innovasjon Norge om Etableringsstøtte fase II: Kommersialisering, eller et alternativt et IFU prosjekt. Dette er en stor avgjørelse da vi parallelt er i samtaler med potensielle kunder. Skal vi satse på at produktet vårt er så klart at kunden er villig til å betale for en del av utviklingen, eller er vi så langt unna at det må med finansiering fra virkemiddel apparatet?

Samtidig har vi etter markedsavklaringen fått flere leads fra selskaper som har interesse i vårt produkt, og investorer som vurderer å investere. Jeg vet ikke hvilken vei vi velger, men jeg vet at vi ikke skal hente mer penger enn det vi trenger, og vi skal ikke gi vekk mer enn det vi må. For når vi skal gå globalt er det stor sjanse for at jeg trenger mye, mye mer og da ønsker også vi gründere å få en del av verdiskapningen.
Om forfatteren
Åsmund Møll Frengstad studerte Siv.Ing Maskin på NMBU, og er en gründer med et sterkt miljøengasjement. Åsmund har jobbet i helsesektoren, som produksjonsingeniør og driver i dag selskapet Meshcrafts. Meshcrafts startet som studentbedrift i september 2013, og siden da har Åsmund og Meshcrafts vunnet TEKNA sin studentpris, Inven2 start og EUs pitchekonkurranse på SME Assembly i Napoli 2014.

03 Feb

Må vi over bekken etter vann?

Det er en utbredt misforståelse at forskning og innovasjon handler om det samme. Satt på spissen handler forskning om tekning, og innovasjon om handling. I Norge er vi gode på det ene, og bruker alt for lite penger på det andre. Må norske virksomheter orientere seg mot Brussel for å finne virkemidler som styrker næringslivets innovasjon?

Innovasjon handler om å lage noe nytt. Gjerne ved å kombinere to eller flere eksisterende løsninger. En får et konkret resultat, et produkt, en tjeneste eller en løsning. Dette er i rak motsetning til forskning, hvor resultatet er rapporter som det kan snakkes og skrives om. Stavanger vant nylig 60 millioner kroner i støtte fra EU til et praktisk prosjekt om smarte byer. Det er ikke tilfeldig  at oljebyen søkte utenfor Norges grenser for å få midler. Det finnes nemlig noen paradokser som begrenser den norske innovasjonsevnen.

Se til EU!
Sammenlignes vilkårene for støtte til innovasjon i det norske virkemiddelapparatet med EUs nye rammeprogram for forskning og innovasjon, Horisont 2020, kan man se konturene av et tydelig misforhold. Støttesatsen i Horisont 2020 ligger på 70+25 prosent. I de fleste ordninger hos Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd ligger den reelle støtten ofte på mellom 15 og 30 prosent. Stikk i strid med hva myndighetene ønsker søker derfor forskning og akademia i Norge innenfor egne landegrenser, mens norske næringslivsaktører søker i Europa. Ved at Norge legger seg på samme støttesatser for næringslivet som EU tilbyr, er det lett å spå at det blir fart i innovasjonen i norsk næringsliv.

Ja til verktøy som virker!
Energi- og teknologiselskapet Lyse har som første selskap i Norge nylig ansatt innovasjons-trainees. Vi spurte både Innovasjon Norge og NFR om de kunne gi oss som bedrift tilsvarende støtte som finnes i Phd-ordningen i næringslivet, det vil si 50 prosent av trainee-lønnen. Svaret fra begge var at dette er en utmerket ide, men at de ikke har støtteprogrammer for dette. Viljen er der, men verktøykassen er tom. Ordninger for å få relativt nyutdannede kandidater raskt inn i praktisk innovasjonsarbeid må være like gode som når erfarne folk fra næringslivet tas inn for å gå i dybden på et ofte begrenset felt. Norges Forskningsråd har en egen næringslivs-Phd-ordning. Kanskje tiden er inne for at Innovasjon Norge adopterer ideen og skaper en motvekt?

Se stort på det – og glem vanetenking i virkemiddelapparatet!
Vi møter stadig utfordringer i virkemiddelapparatet forståelse av begrepet «tjenesteinnovasjon». Ja, det er et kronglete ord. Den største utfordringen later likevel til å være den inngrodde oppfatningen om at det kun er teknologi som er innovasjon. I vår bransje – som de fleste andre – er faktisk innovasjon i forretningsmodeller like viktig for å kunne oppnå suksess i markedet. Et eksempel: Lyse fikk nylig avslag på en søknad hos Enova i programmet «Støtte til introduksjon av ny teknologi» fordi vi hadde ansatt en kundeservicemedarbeider for å håndtere utprøving av nye energitjenester i markedet.  Erfaringsmessig kommer den store gevinsten og energibesparelsen for nye tjenester etter pilotfasen – når den ferdige kundeløsningen skalerer i markedet. Men  før man kan kople til første kunde på nye tjenester i en stor pilot, må et kundestøtteapparat på plass – dette er naturligvis en del av å introdusere teknologien. Likevel – det passet ikke i rammen. Vi tar med eksemplet fordi det er typisk.

Dersom vi ikke evner å se utviklingstrekkene rundt oss og justerer oss etter dem, kan Norge bli sittende tilbake som en råvareleverandør. Enova bør derfor snarest opprette et nytt program for nye energitjenester, hvor samtidig innovasjon innen forretningsmodeller og teknologi er tillatt.

Kun med vanetenkningen satt til side kan virkemiddelapparatet bli et nyttig verktøy for norsk innovasjon i tett samspill med næringslivet.

 

Om forfatterne
Innlegget er forfattet av Toril Nag og Dagfinn Wåge. De er begge tilknyttet Lyse-konsernet, Nag som konserndirektør og Wåge som leder av FoU & Innovasjon. Les mer om de på siden om bloggerne

01 Feb

Aldri har det vært viktigere å ta pulsen på den norske Gründerpulsen!

Velkommen til Gründerpulsen, laget av og for gründere! 

Det er en glede å kunne lansere Grunderpulsen OG ny leder for start-ups og entreprenørskap i Innovasjon Norge. Bård Stranheim har selv ledet to start-ups og kjenner hverdagen, utfordringene og mulighetene et grunderliv består av. Bård vil bli synlig både for de som skriver og de som leser Gründerpulsen.

Gründerpulsen er bloggen der innholdet er fra gründer, til gründer. Til entreprenører, intraprenører, startups og re-startups. Til investorer og regjeringsapparat. Direkte og ufiltrert, uten tidstyver.

Fra twitterdugnad til blogg
Sommer og høst 2014 fikk vi gjennom en omfattende twitterdugnad gode råd om hvordan Innovasjon Norge kan bli mer synlige, tydelige og relevante for gründere. Behovet for en digital plattform for å dele erfaringer og konkrete tips gründere seg imellom, synliggjøre og få en oversikt over ulike gründermiljøer over hele landet, få en bedre innsikt og referanse til hvilke virkemidler som faktisk finnes og som er effektive og ineffektive, mulighet for å gi rake pucker og åpne tilbakemeldinger på flaskehalser for gründere i Norge, når man selv ville, i en kanal som var tilgjengelig – var noen av innspillene.

Innovasjon Norge ønsker med Gründerpulsen å skape en åpen og inkluderende arena for deling av operativ erfaring og kunnskap. Nå tilrettelegger vi denne bloggen som talerstol for gründere til å sette viktige temaer på den nasjonale agendaen. Vi vil ikke bare lytte, vi vil bruke en rekke av innspillene rett inn i vårt arbeid i Innovasjon Norge som igjen vil bli reflektert i forslag til norsk innovasjonspolitikk. Dette er muligheten for gründere som vil være med å utvikle økt satsning og kunnskap om gründerskap i landet vårt.

Ingen bestillingsverk
Alle skribenter tilknyttet Gründerpulsen har blitt invitert gjennom åpne Twitter-invitasjoner. Innovasjon Norge vil inneha et praktisk redaktøransvar for at nye innlegg kommer på, men har ingen redaksjonell styring på innholdet. Vi kan invitere skribenter til å skrive om aktuelle temaer, men ingenting av det som publiseres på Gründerpulsen vil være «bestillingsverk», og ingen får betalt for å skrive her.

I tilfeller der mine kolleger eller jeg opptrer som skribenter vil det være basert på våre egne erfaringer og kunnskaper om relevante temaer til deling, eller hvor vi ber om konkrete råd og innspill. Vi vil oftere være å se på Innovasjonsbloggen, Innovasjon Norges offisielle blogg om innovasjon og verdiskaping.

Vi tar mål av oss å gjøre Gründerpulsen til landets mest relevante og slagkraftige gründerblogg – fordi vi trenger det! Vil du være med?